Roland Panter

Die starre Unternehmensstruktur ist ein Auslaufmodell

Kinder, Küche, Haushalt – das sind die großen Drei bei unserer privaten Suche nach einer verlässlichen und effizienten Struktur. Große Teile unseres Lebens beschäftigen wir uns mit der Suche danach oder zumindest der Optimierung. Immer, wenn wir uns irgendwie eingerichtet haben, passiert irgendetwas, das alles wieder auf den Kopf stellt. Sei es eine bestreikte Kita, ein geschlossener Lieblingssupermarkt oder ein neues Reinigungsmittel. Eine stete Herausforderung, vom Wandel geprägt. Nicht schlimm, aber spürbar. Auf der anderen Seite leben wir erlebnisorientiert und suchen immer wieder gezielt das Neue – ein Widerspruch?

Es menschelt

Ein Unternehmen plant in formalen Funktionen und Zusammenhängen. Diese Planung besteht aus Zielen, Hierarchien, Abhängigkeiten und Zuständigkeiten. Die Funktion dient der Erledigung einer Aufgabe. Genau da kommt der Faktor Mensch ins Spiel. Wir nehmen Aufgaben mit unserer ganz persönlichen Kompetenzen wahr. So planbar eine Funktion erscheint, so unplanbar ist am Ende unsere Art der Umsetzung. Nicht im Generellen, aber dazwischen. Selbst, wenn die menschliche Erstbesetzung einer neu geschaffenen Funktion perfekt darauf passt, spätestens bei der nächsten Beförderungswelle wird alles anders.

Im Mittelstand wird bspw. nur ungefähr jede zweite Führungsposition mit einem Mitarbeiter aus dem Unternehmen besetzt. Rund die Hälfte der neu besetzten Positionen wird entsprechend zu einer kulturellen Achterbahnfahrt für das Unternehmen. Jeder neue Mitarbeiter bringt eine eigene Persönlichkeit, eigenes Talent, persönliche Erfahrungen und kulturelle Eindrücke aus anderen Unternehmen mit. Das wirkt sich natürlich auch auf die Interpretation der Funktion aus. Verändert sich diese, ist – je nach Schweregrad – die gesamte umgebende Struktur gezwungen sich an die neuen Bedingungen anzupassen. Selbst die sorgsamst geplante funktionale Struktur wird damit zu einer Momentaufnahme degradiert.

Leitplanken statt Strukturen

Große Unternehmen schauen oft neidisch auf die Lösungskreativität und Agilität von Startups. Selbst Industriedampfer wie Daimler Benz wünschen sich Flexibilität und Spritzigkeit junger Unternehmen zurück, um sich den neuen Herausforderungen des Marktes stellen zu können. Darin verborgen ist eine wesentliche Frage der Positionierung: Eine Reaktion auf den Markt, heißt, das jemand anderes den Markt anführt. Hier denke ich gerne an die Erfolgsgeschichte von Apple mit dem iPhone, die einen neuen Markt geschaffen haben. Aber kommen wir zurück auf den Wunsch sich den Anforderungen der Märkte stellen zu wollen. Dazu versuchen sie allerlei Experimente. Microsoft hat im vergangenen Jahr bspw. die Wahl des Arbeitsortes flexibilisiert – Homeoffice ist dort ganz ausdrücklich erwünscht und nicht nur mit Bauchweh erlaubt. Ein klares Signal an den Arbeitnehmermarkt, aber auch an die eigene Struktur.

Möglich wird so eine gravierende Veränderung durch meist digitale Kollaborations-Tools, die es uns erlauben in reduzierten Strukturen uns zuverlässig auszutauschen – Kommunikation, Daten, Wissen. Dieser Austausch findet Idealerweise im Zusammenspiel mit ausgesprochen motivierten und hochtalentierten Kollegen statt. Harald Schirmer von der Continental AG berichtet in diesem Zusammenhang von einer Begriffsänderung bei sich im Haus. Aus Human Resources wird Human Relations. Eine perfekte Beschreibung.

Die Belohnung für Unternehmen, die solch einen Wandel hinbekommen, ist am Ende die Fähigkeit sich agil an Veränderungen anzupassen. Auch das ist eine Eigenschaft, die wir als Mensch in ganz vielen Fällen ziemlich gut hinbekommen. Ein gebrochenes Bein hält einen Geistesarbeiter schließlich nicht vom denken ab. Auch, wenn es unter diesen Umständen manchmal etwas schwerer fällt sich zu konzentrieren – wir arrangieren uns damit.

Anpassungsfähigkeit, die Superkompetenz

Starre Strukturen und Anpassungsfähigkeit können nicht gegensätzlicher sein. Dennoch benötige ich ein Mindestmaß an Struktur, um überhaupt anpassungsfähig zu sein. Beispiele wie das funktionieren kann liefert die Musik, die mit Improvisationen (PDF) ganz wunderbare Muster liefert, die sich auf Unternehmen übertragen lassen.

Dazu müssen die Leitplanken klar sein. Dazwischen aber ist ausreichend Platz für die Schaffenskraft qualifizierter, motivierter und zur Kultur des Unternehmens passender Mitarbeiter. Führung wird dabei zu einer eigenen Kompetenz mit großer Bedeutung. Ein Team setzt sich dabei aus verschieden Personen und Talenten zusammen, die sich gegenseitig ergänzen. Es entstehen schlagkräftige Gemeinschaften.

Unternehmen die es schaffen, viele solcher Gemeinschaften zu bilden und diese maximal auf Wissens- und auf Schaffensebene miteinander zu vernetzen, werden in Zukunft das Marktgeschehen bestimmen. Diese Unternehmen hören ihren Kunden besser zu und sind schneller, besser und innovativer als ihre Wettbewerber.

2 Gedanken zu „Die starre Unternehmensstruktur ist ein Auslaufmodell

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