Foto: Moritz Ortjohann

Daran scheitert die digitale Transformation

Aktuell werden vielfach Prinzipien mit Zahlenwerten versehen, um ihre Weiterentwicklung hervorzuheben. So wird aus Enterprise2.0 das Arbeiten4.0 und aus Smart Production das Industrie4.0 Konzept. Dazu gesellen sich Lean Administration, dezentrale Organisation, Teamarbeit – die Zahl der Schlagwörter für eine Umorientierung nimmt inflationäre Formen an. Sieht man einmal von den terminologischen Unterschieden und inhaltlichen Besonderheiten ab, dann verkünden all diese Konzepte für mich die gleiche Botschaft: die Produktivitäts-reserven der Betriebe und Verwaltungen liegen in den Köpfen ihrer Mitarbeiter. Diese Reserven können durch eine neue Art der Organisation mobilisiert werden, die überflüssige Schnittstellen vermeidet und den Mitarbeitern an der Basis die nötigen Freiräume bietet, viele der Organisations- und Kontrollaufgaben selbst zu übernehmen, welche bislang noch die Domäne der indirekten Abteilungen sind.

Das Arbeiten 4.0 Prinzip ist in der Tat so einfach und einleuchtend, dass es Geschäftsführungen und vor allem einzelne leitende Angestellte immer wieder dazu verführt, voller Zuversicht die Umgestaltung des Betriebes in Angriff zu nehmen: die Organisation der Arbeit muss nur von unnötigen Zwängen und Umwegen entschlackt werden, die Mitarbeiter sind in Techniken der Selbstverantwortung und Teamarbeit zu schulen, und schon erhebt sich der Betrieb wie ein Phönix aus der Asche der tayloristischen Organisation und strebt ungeahnte Höhen der Produktivität entgegen.

Leider wird für mich dabei oft übersehen, dass ein klares und einfaches Prinzip nicht immer auch einfach zu realisieren ist. In der betrieblichen Praxis muss es sich gegen eine höchst sperrige Realität behaupten, die nicht mit dem bloßen Hinweis auf die Überlegenheit des Neuen, des Digitalen und dem vernetzten Internet der Dinge zu überwinden ist.

Erfolgsdruck bereits beim Projektleiter

Diese sind in der Regel dazu eingestellt, Ordnung und frischen Wind in den Laden zu bringen. Ihre Hauptaufgabe besteht zumeist darin, die Kosten und Durchlaufzeiten zu senken und so die Flexibilität und Schlagkraft zu verbessern. Fast immer sind sie es, die dezentrale Organisation mit dem grünen Licht der Geschäftsführung umsetzen. In allen Fällen steht dahinter das Fernziel Digitalisierung der Prozesse und das gesamte Unternehmen auf das neue Prinzip Arbeiten 4.0 einzuschwören. Wie immer wird das Gelingen des Projektes mit der eigenen Karriere verknüpft, so dass der Erfolg des Betriebs auch den eigenen Erfolg darstellt. Einige von ihnen nehmen dabei ein gravierendes Handikap in Kauf: sie versäumen häufig, sich bei der Geschäftsführung mehr als die Genehmingung für einen organisatorischen Versuch zu holen. Wo eine von der obersten Führung getragene strategische Entscheidung nötig gewesen wäre, da benügen sie sich mit der Einrichtung eines Labors.

Aus meiner Beobachtung taten sie dies in vollem Bewusstsein des Risikos: sie waren überzeugt davon, dass sich die Unternehmensspitze kaum für organisatorische Fragen und Entscheidungen interessiere und dass sie deshalb das Projekt mit eigener Kraft durchsetzen müssten. Andere jedoch unterschätzen schlichtweg bei der Planung die Stärke der etablierten Strukturen. Diese nämlich stellt sich fast überall als das schwierigste Problem heraus. Sie erkennen erst spät, dass sie mit der Aktivierung der Mitarbeiter eine Entwicklung einleiten, die sie nicht mehr voll in der Hand halten. Die Arbeitsergebnisse der einzelnen Planungsgruppen liegen meistens quer zu den etablierten Strukturen. Es tauchen plötzlich Problemfelder auf, an die man eigentlich gar nicht heran wollte, zumindest jetzt noch nicht. Ein Angriff auf das mühsam ausbalancierte Machtgefüge des Betriebes – und das gibt Ärger von allen Seiten.

Dass Erfolge kaum ohne Klärung der organisatorischen Altlasten zu erzielen sind, steckt im Sprichwort: schlafende Hunde werden nun mal wach, wenn man über ihre Knochen stolpert. Der Zauber, den das Arbeiten 4.0-Konzept mit dezentraler Organisation durchaus zu Recht verbreitet, überdeckt eben oft die Tatsache, dass sich auf dem Weg dorthin zwar viele als Gewinner, aber manche auch als Verlierer sehen.

Als Gewinner empfinden sich die Administration und das obere Management. Die direkten Verwaltungsbereiche werden von Gängelung befreit: sie gewinnen Freiheit und Selbstständigkeit und damit mehr Gewicht im Unternehmen. Das Management verspricht sich Kostensenkung und einen reibungslosen Ablauf. Bei diesen beiden Gruppen wird das neue Prinzip relativ problemlos akzeptiert. Ebenso sieht der Betriebsrat in den meisten Fällen für seine Klientel eher Vor- als Nachteile. Das mittlere Management jedoch, vom Meister an aufwärts, und vor allem die indirekten Bereiche sehen in dem neuen Prinzip der Prozess-Digitalisierung zunächst einmal eine Bedrohung ihres Status quo, dem für sie kein direkt einsehbarer Gewinn gegenübersteht. Sie sollen Kompetenzen, vielleicht sogar Mitarbeiter abgeben. Daher stellen sie die natürliche Opposition zu flexiblen Arbeitszeitmodell und digitalen Transformations-Konzepten dar.

Die Vertreter der neuen Organisation sind nur allzu leicht bereit, dieser Opposition Böswilligkeit, Rückständigkeit oder Bornierheit vorzuwerfen, wenn sie nicht sofort die Arbeiten 4.0 Überlegenheit einsehen wollen. Dabei wird diese Opposition meist von den alten Hasen angeführt, die die Firma bestens kennen und die schon viele Versuche scheitern sahen, den ganzen Laden umzukrempeln. Sie wissen, was ihre Verfahren wert sind, mit denen die Verwaltung bislang so erfolgreich fuhr. Sie sind nicht so sehr Skeptiker aus Angst vor Machtverlust, sondern eher aus Erfahrung. Sie, die immer wieder erlebten, dass auch die besten BYOD Konzepte und Arbeiten 4.0 Koordinierungssysteme durch menschliche Unzulänglichkeiten nicht das bringen können, was sie eigentlich können, sie sollen plötzlich mitansehen und akzeptieren, wie wichtige Funktionen gerade diesen unzuverlässigen Mitarbeiter-Normaden ausgeliefert werden?

Wenn die Generation Y, denen man immer (auch schon in der Familie) alles genau vorschreiben muss, auch noch in die Koordination hineinreden sollen, dann kann das nur schiefgehen. Selbstverständlichkeiten, mit denen sie jahrelang gelebt haben, werden plötzlich in Frage gestellt. Es entsteht eine unentwirrbare Gemengelage aus Sorge um den Betrieb und aus Sorge um das, was man sich selbst erarbeitet hat. Für manchen Projektleiter ist deshalb die Versuchung gross, zunächst die neue Organisation im engen Zirkel der Getreuen auszutüfteln und dann von den anderen die Zustimmung zu einem ziemlich fertigen Paket zu erwarten. Diese Hoffnung geht jedoch, aus eigener Erfahrung, nur selten in Erfüllung.

Aber wie soll man denn so ein neues Organisationsprinzip einpflanzen, wenn es nicht mit den verschlungenen Belegwegen zusammenpasst? Prozesse und Organisation müssen sich gegenseitig anpassen! Die Einbindung der Betroffenen muss in mindestens dem gleichen Maße in den übrigen Abteilungen realisiert werden, die von den Veränderungen berüht werden. Es sollte gelingen, zumindest einige der Skeptiker frühzeitig davon zu überzeugen, dass es nicht darum geht, ihren Bereich anzugreifen, sondern dass eine effizientere Organisation auch sie von den Routine- und Koordinationsarbeiten entlastet und Kapazität für wesentlichere Dinge freimachen kann. Dies ist eine zwar sehr mühselige, aber eine lohnende Aufgabe. Harte Daten sind hier gefragt.

Das stimmt besonders in den Fällen, in denen die Geschäftsführung noch nicht voll hinter der digitalen Transformation steht. In solchen Fällen sucht die Digitalisierungs-Opposition mit grossem Eifer Haare in der Suppe. Vor allem die Verwaltung kann solche Haare büschelweise hervorzaubern und dem Projekt daraus einen Strick drehen. Gelingt dann keine Einigung mehr, eskaliert das Projekt zum Machtkampf, und der wird von der Seite gewonnen, die die Unternehmensführung zu sich hinüberziehen kann. Der Projektleiter sucht natürlich Verbündete. Das sind aber nicht die, die schon fest etabliert hoch in den alten Strukturen sitzen; es sind eher die Jungen, die nachdrängen und die ebenfalls mit neuen Ideen die Firma und sich selbst nach vorn bringen wollen.

Arbeiten 4.0-Kritiker frühzeitig einbinden

Sie sind meistens sehr engagiert und einsatzbereit, haben hervorragende Ideen, kommen bei den Mitarbeitern gut an, aber: sie stehen eben noch ziemlich unten auf der Leiter und sind abhängig von denen über sich. Es gibt auch Fälle, in dem der Projektleiter das Projekt Neue Arbeitsformen aufgeben muss, um selbst zu überleben. Glücklicherweise werden die meisten Change-Projekte nicht wie im Western Showdown ausgefochten. Sie bewegen sich eher in einem Dreieck, dessen Ecken man mit Konfrontation, Resignation und Integration bezeichnen kann. Da es sich in der Regel über einen längeren Zeitraum erstreckt, durchläuft es Phasen, in denen es den einzelnen Ecken der Figur näher oder ferner ist. Resignation ist eine häufige Reaktion auf verlorene Konflikte oder auf enttäuschte Erwartungen. Misstrauen, Abwehr bis hin zur Inneren Kündigung sind die Folge. Es sind sehr oft die Einstellungen zu Beginn der Gruppenarbeit mit Mitarbeitern der untersten Hierachiestufen. Sie gehen davon aus, dass von oben verordnete Neuerungen Unangenehmes bedeutet.

Es zeigt sich für mich in der Praxis ebenfalls, dass damit auch manche Mitarbeiter der Führungsränge (zum Beispiel Meister) überfordert sind. Es fällt ihnen schwer, Sinn und Zweck der neuen, freizügigen und selbstbestimmten Arbeitsmodell-Regelungen einzusehen, dass sie ihr eigenes Arbeitsumfeld selbst mitgestalten sollen, ist vielen so ein ungewohnter Gedanke, dass sie sich geradezu dagegen sperren. Da man nun im Normalfall nicht allzuviel Zeit hat, diese Sperren anderweitig zu durchbrechen, kann es durchaus nützlich sein, die Resignation und Konfrontation zu überwinden und zur Kooperation hinzuführen. Bewährt hat sich dazu an den gewohnten Verfahren anknüpfen und den Mitarbeitern einen Lösungsvorschlag von oben vorlegen, mit dem sie eigentlich nicht einverstanden sein können. An dem sicher eintretenden Widerspruch sollte man nach dem Prinzip anknüpfen: Wenn Ihr jetzt nichts vorschlagt, dann beschwert Euch nicht, wenn das mit Euch gemacht wird. Wird denen da oben gezeigt, wie man es besser machen kann, und wenn dieses Arbeitsergebnis von denen da oben akzeptiert wird, dann ist der Weg zu einer wirklichen Zusammenarbeit frei. Wenn die Mitarbeiter – wie im Fall Westaflex, erfahren, dass ihre Ansicht wirklich ernst genommen wird, dann sehen sie sich durchaus als Partner der digitalen Transformation und bringen von sich aus neue Lösungen ein. Sie müssen aber oftmals zuerst mit Hilfe von Konfrontation aus ihrer Resignation herausgeholt werden.

Die Opposition etablierter Abteilungen gegen die digitale Transformation ist zunächst einmal auf Abwehr eingestellt. Gelingt es nicht, sie durch vielfältige Angebote zur Kooperation zu bewegen, muss die Konfrontation zum Projekt angenommen werden und der Konflikt ausgetragen werden. Ist die Geschäftsführung vom notwendigen digitalen Wandel überzeugt und entschlossen, die neuen Arbeitsformen zu leben, und sind die Konfliktparteien so vernünftig, nicht den totalen Sieg erringen zu wollen, dann ist wieder eine Basis für eine Kooperation gegeben. Allerdings geschieht es auch hin und wieder, dass Vertreter der alten Strukturen resignierend einsehen, dass sie den Kampf nicht gewinnen können, und sich auf den passiven Widerstand verlegen. Sie zeigen nach aussen Kooperationsbereitschaft, behindern aber intern den Wandel nach Kräften.

Beliebte Mittel sind dabei Gerüchte und Stimmungsmache (der Projektleiter ist sowieso bald weg, dann ist der ganze Unfug vorbei) oder die Weigerung, Mitarbeiter für Besprechungen und Schulungen freizustellen (all die Umstellungen verursachen ja so viel Mehrarbeit, dass jede Stunde gebraucht wird); aus dem gleichen Grunde können Termine und wichtige Meilensteine nicht eingehalten und Daten nicht oder nur unvollständig beschafft werden; eine besonders gern und mit viel Fantasie angewandte Methode ist die Belastung des ungeliebten Projektes mit Gemeinkosten, die leider die Wirtschaftlichkeit eintrüben – kurz, die Klaviatur der alten Organisation wird virtuos genutzt, um die neue Melodie zu übertönen. Solche U-Boote sind zu Beginn nur schwer zu orten und können deshalb gefährlicher sein als die offene Opposition. Sie gehören nicht immer nur den mittleren Rängen an, sondern sie können auf allen Ebenen des Unternehmens zu finden sein. Gegen sie hilft m.E. nur eine ganz klar definierte und offizielle Politik der Unternehmensführung: Wer auf Dauer im Unternehmen als Führungskraft arbeiten will, muss die neue Organisation mittragen.

Dann werden für diese Personen organisatorische Nischen geschaffen, in denen sie ihr Wissen weiter nutzen können, sie aber nicht eng in die neuen Abläufe eingebunden sind. Solche Kompromisse, die oft auch mit Beförderungen verbunden sind, helfen, Resignation in Kooperationsbereitschaft zu verwandeln. Auch eine sachlich begründete Ablehnung kann bereits zeigen, dass man den Vorschlag ernst nimmt und dass auf die weitere Zusammenarbeit Wert gelegt wird. An dieser Stelle wird ebenfalls bei der digitalen Transformation unnötig viel Porzellan zerschlagen: Viele Projektleiter unterschätzen die Dynamik von Gruppenprozessen. Sie sind so sehr auf Detaillösungen fixiert, dass sie darüber die eigentliche Schubkraft des Systems vergessen, die Produktivität, die aus der Zusammenarbeit verantwortungsbewusster und mündiger Mitarbeiter entsteht. Zudem entstehen Missverständnisee und Konflikte erst dadurch, dass die Promotoren der Veränderungen gleichzeitig auch die Moderatoren der dazu notwendigen Gruppenprozesse sind. Ihre Verbündeten sind wiederum in der Regel Vorgesetzte.

Gerade in der Anfangsphase und im Mittelstand ist es daher nützlich, die Moderation von außenstehenden Kräften durchführen zu lassen, die nicht in der Betriebshierachie eingebunden sind. Sie werden von den Mitarbeitergruppen eher als Neutrale akzeptiert, die auch zwischen gegensätzlichen Standpunkten vermitteln können.  Ein wesentlicher Schritt zum Selbstläufer ist damit getan, und der Fremde kann sich darauf beschränken, nur noch gelegentlich zu einem Erfahrungsaustausch vorbeizuschauen.

Ein Machtwort der Geschäftsführung

Natürlich müssen nicht all diese Schwierigkeiten notwendigerweise bei der digitalen Transformation auftreten. Es handelt sich eher um Konstellationen, die zwar in den meisten Fällen angelegt sind, die aber nicht zu den geschilderten Problemen oder gar zum Scheitern führen müssen. Das hängt von einer ganze Reihe von Faktoren ab, die nicht alle kontrollierbar sind. Ist beispielsweise die Geschäftsführung voll auf der Seite des Projektes, dann sind viele der Schwieirgkeiten relativ sicher zu beherrschen; häufig eben so, dass die Einsicht in die Notwendigkeit nicht ganz frei ist von der Sorge um die eigene Position.

Wenn allerdings Meinungsverschiedenheiten im Change-Prozess zu persönlichen Feldzügen geraten, die nicht mehr aus dem betrieblichen Sachverhalt heraus erklärbar sind, dann kann sich ein solcher Streit als Patt lange hinziehen und das Klima in den betroffenen Betriebsbereichen nachhaltig vergiften. Die Folge ist Resignation auf allen Ebenen: die Mitarbeiter wissen nicht, wie es weitergeht, trauern dem Experiment nach und richten sich wieder in den gewohnten Verfahren ein. Solche Situationen sind kaum anders als durch ein Machtwort der Geschäftsführung zu bereinigen, um internen Guerilla-Krieg zu verhindern. Meine Erfahrung: eine Organisation, die sich auf selbstständige und verantwortungsbereite Menschen stützt, kann nicht durch eine Anordnung oder am Schreibtisch eines Organisators entwickelt werden, sondern nur zusammen mit ebendiesen Menschen.

Die meisten Unternehmen, die den Weg der digitalen Transformation bereits gegangen sind, würden ihn wieder gehen, wenn auch manchmal mit etwas veränderter Route. Sie erleben, dass das Wissen und die Kreativität, wie auch die Motivation ihrer Mitarbeiter bisher völlig ungenutzte Potenziale darstellen, die nun aktiviert werden. Das dabei manche etablierte Struktur in Frage gestellt wird und sich dagegen wehrt, ist nur allzu menschlich. Ebenso natürlich ist es aber auch, wenn die alten Betriebshasen dem Reformeifer der Generation Y den ein oder anderen Dämpfer versetzen; schliesslich sitzen ja alle in einem Boot, und das kann nur ankommen, wenn alle zusammen rudern.

Umgekehrt haben fast alle Betriebe gesehen, dass sie sich auf eine Reise eingelassen haben, von der sie nur schlecht wieder zurück können: nimmt man den Mitarbeitern ihre neue Selbstständigkeit wieder weg, dann verwandelt sich ihre Kooperationsbereitschaft zurück in Resignation und ihre Motivation fällt hinter den alten Stand zurück. Jede Unternehmensführung muss das ganz klar sehen und sich eindeutig für das Prinzip der dezentralen Organisation entscheiden, ohne dass sie vorher genau weiss, wie das Ergebnis letztlich aussehen wird. Entscheidungen zur digitalen Transformation mit Optionen auf Rücktritt reichen da nicht…..

Dann legen Sie mal los!

Bildnachweis: Beitragsfoto von Moritz Ortjohann

12 Gedanken zu „Daran scheitert die digitale Transformation

  1. RalfLippold

    Sehr gut geschrieben – zeitlich passend zur gestrigen 8. Regionalkonferenz Breitbandausbau hier in der sächsischen Landeshauptstadt. Eingeladen waren Bürgermeisterinnen und Bürgermeister, Landrätinnen und Landräte, um die Möglichkeiten der finanziellen Unterstützung des Breitbandausbaus (insbesondere in der Region – Sachsen ist ein Land mit großen ländlichen Bereichen, ob im Erzgebirge oder der Lausitz) aufzuzeigen und für die Chancen der digitalen Transformation zu sensibilisieren.

    Stimmen von Bürgermeistern deren Orte nur noch von Alten bewohnt werden, da die Jungen zwecks Job und mit großer Wahrscheinlich wegen nicht vorhandene Bandbreite oder Internetanschlüssen von 1 MB vor Ort in die Städte ziehen, waren mehr als nüchtern. “Warum sollen wir Breitbandausbau mit Steuergeldern voranbringen, wenn dies doch niemand hier nutzt und so manche Oma meint, mit Breitband könne man kochen.”

    In mit etablierten Mittelständlern ausgestatteten Regionen im Westen des Landes ist die Wahrnehmung der Zukunft eine andere als hier und doch sollten wir alle nicht vergessen, dass wir nur unsere Fußstapfen sehen und selten die der Anderen.

    Ich freue mich auch weiterhin in der sich entwickelnden Unterhaltung und dem Drang, die neuen Technologien in sinnvoller Art in Gesellschaft und Wirtschaft einzusetzen und zu promoten.

    PS.: Bandbreite für hochauflösendes Fernsehen oder Videogames kann es ja nicht alleine sein, oder?!

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    1. Westerbarkey Jan

      Lieber Ralf,
      viele Provider und Technologieanbieter verbringen tatsächlich einen Großteil ihrer Zeit mit der Erfindung schöner Geschichten, und daher fließt auch ihr Geld wohl hauptsächlich in möglichst werbewirksame Versionen der Zukunft (beispielsweise den smarten Planeten). Auf einigen steht Sozial, auf anderen Big Data, Outsourcing, In-Memory-Predictive Analysis und Mobil. Selbstverständlich sagen alle wörtlich voraus, dass der Himmel im Zeitalter des Kunden andernfalls einstürzt.

      Häufig muss eine riesengroße Lücke geschlossen werden: die Lücke zwischen der Anwendung der digitalen Technologien und der Fähigkeit der Unternehmen, sie zur Verbesserung der Kundenerfahrung zu nutzen. Das sollte zur Sicherheit gesagt werden.

      Der Druck, derartige Änderungen vorzunehmen, wird nicht wieder verschwinden. Er wird nur noch stärker und unbarmherziger. In Echtzeit entwerfen Industriedesigner Produkte und drucken 3D-Drucker Prototypen. Das ist die richtige Richtung. Aus eigener Erfahrung kenne ich die Facetten von Rückbau, Vergreisung und Perspektivlosigkeit durch fehlende Infrastruktur in der Altmark.

      Nach der Wiedervereinigung verwandelte sich dort durch ISDN Vorzugsnetze dieser Wirtschaftstraum in Wirklichkeit. Bleibe für “das Land der Frühaufsteher” mit Breitbandausbau und der A39 Infrastruktur am Ball!

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  2. Martin Spilker

    Der Beitrag beschreibt sehr anschaulich (danke!), dass es einfacher ist, über die Veränderungen zu reden, als die Transformation praktisch umzusetzen. Gerade die praktische Umsetzung birgt viele Stolpersteine und braucht immer ein aktives Change Management.

    Die Transformation rührt an den kulturellen Wurzeln einer jeden Organisation. Die Diskussion bleibt oft an der Oberfläche: bei der Einführung einer Arbeitskultur 4.0 oder von Social Media-Strategien! Dabei unterschätzt man fataler Weise, dass gerade die Geschäftsmodelle in Gefahr sind.

    Man rührt dabei an alten Glaubenssätzen und internen Regeln, Erbhöfen und Statussymbolen etc. Mit einem Mal wird vieles transparent: dass man gar nicht so offen für echte Eigenverantwortung und echtes Feedback ist, Hierarchien und “Helden” in der Führung doch was für sich haben … .

    Viele Organisationen greifen daher auf die Gründung von Innovation Labs oder Beteiligung an Start-ups aus. Ob es die richtige Lösung ist? Oder weicht man damit nur der internen, eher unangenehmen Diskussion aus. eines steht jedoch fest: Transformation braucht FÜHRUNG!

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    1. Westerbarkey Jan

      Hallo Herr Spilker,
      die heutigen Unternehmen können und müssen von der Generation Y lernen. Der nahende Kunden-Apokalypse können wir nicht dadurch begegnen, dass wir alles mit einer bunten Lackierung aus beliebten sozialen Medien überpinseln. Da haben Sie völlig recht!

      Der Wandel der Geschäftsmodelle, wirft Fragen nach der digitalen DNA auf. Warum sollten wir Aufgaben ins Ausland vergeben? Warum sollten wir unser Schicksal in die Hand von undifferenzierten Software-Tools in die Cloud legen? Wenn wir genauer hinsehen, erkennen wir, dass der Raum, in dem diese Veränderungen stattfinden, immer virtueller wird.

      Unser Überleben als Wirtschaftsstandort hängt allerdings davon ab, dass wir sofort handeln. Dies alles fällt unter den Schirm Ihrer Unternehmenskultur. Sind Sie bereit, die Überreste der alten Kultur zu zerschlagen – Ihr Unternehmen ausnahmslos auf eine neue Kultur umzustellen? Mehr noch: das Ganze erfordert eine starke Führung, die sich wiederholte Versuche, Experimentierfreude und begrenzte Risiken auf die Fahne schreibt – es genügt nicht mehr, nur den Arm zum Neuen hinüberzustrecken. Es gibt auch keine App für diesen Zweck.

      Kurz: es liegt in Ihrer Verantwortung mit der richtigen Kombination aus Klugheit und Muskelkraft. Sie brauchen alle sechs Hütchen auf dem Kartentisch. Und was Sie noch dringender brauchen ist der absolute Gleichklang aller Abteilungen, Prozesse und Herzen. Wir werden in gewissem Sinn selbst Softwareunternehmen sein müssen.

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  5. Oliver Marquardt

    Jegliches Change-Management, das nicht nur einzelne Prozesse, sondern grundlegende Prinzipen des gesamten Unternehmens verändert, ist erstmal Chefsache. Wenn hier der Geist nicht stimmt und so auch nicht die Geisteshaltung und sich dazu die Leitbilder am “Muss” statt am “Wollen” orientieren, wird auch so etwas wie die digitale Transformation nichts. Ein typischer Top-Down Prozess? Nein, denn er erfordert eine Evaluierung der eigenen Geisteshaltung der gesamten oberen Führungsebene. Erst dann greifen Mechaniken des Top-Down. Ganz schwieriges Thema für starke Egos, wie es CEOs meistens sind. Man lässt sich ungerne hinterfragen. Ja, die CEOs sind hier sehr wichtig, geradezu existenziell. Denn digitale Transformation, zu der auch Arbeit 4.0 gehört, ist keine alleinige Aufgabe des HR, des CMO oder der CIOs. Es ist als ganzheitlicher, sozialer und technischer Prozess zu verstehen! Daher gesellt sich zum Top-Down auch noch Bottom-Up. Also ein Ineinanderwirken aus Aufgaben, Direktiven, Feedback, Implementierung und Evaluierung. Und genau das macht es so schwierig.

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    1. Westerbarkey Jan

      Lieber Herr Marquardt,
      vielen Dank für Ihre Zustimmung; seit die Erde keine Scheibe mehr ist, sind eindimensionale Lösungen wirkungslos. Das haben Sie erkannt und eventuell aus eigener Erfahrung kommentiert.

      Es gibt im Neuland keine Ausreden und es gibt keine stagnierenden Märkte. Bestenfalls stagnierende Führungskräfte. Das Schwierigste an der Digitalisierung ist es, Herz und Kopf dazu zu bringen, zusammenzuarbeiten. Deshalb sind Kopfschmerzen bei der digitalen Transformation sind auch kein Aspirinmangel. Der CEO der Zukunft muss Menschen berühren und motivieren; ist glaub-würdig und mit Tat-Kraft. Erfolg ist menschlich.

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