#wirfürHannes

Heute beherrschte in Deutschland ein Hashtag auf Twitter: #wirfürHannes“. Viele Menschen in den sozialen Medien waren perplex, dass in ihrer Timeline mit diesem Hashtag immer wieder ein Mensch auftauchte, von dem sie zuvor noch nie gehört hatten.

#wirfürHannes stand für die Suche nach Johannes Korten, der über seinen Blog und Twitter heute Morgen mitteilte, dass er des Lebens müde sei – und es dann beendete. Johannes Korten war Autor u.a. auf unserem Blog. Wir sind schockiert und sehr traurig.

Ich habe heute immer wieder versucht, mich in die Köpfe der Menschen, die Johannes nicht kannten, hinein zu versetzen. Sie werden sich sicher gefragt haben, wieso das soziale Netz in Deutschland heute durch einen Namen einer Person bestimmt wird, die kein Politiker, bekannter Musiker oder Sportler gewesen ist. Sie werden sich sicher gefragt haben, was dieser Mann geleistet haben muss, dass ihm durch so viele Menschen Mitgefühl und positive Emotionen entgegen gebracht wird.

Vor etwa 5 Jahren bin ich Johannes zum ersten Mal begegnet. Wir saßen auf einem Podium und diskutierten miteinander Fragen der Unternehmenskultur; wie Unternehmen mit den Menschen, die in ihnen arbeiten, umgehen, wie Arbeitnehmer authentisch bleiben können, wie dieselbe Augenhöhe zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hergestellt werden könnte.

Diese Panels werden eigentlich stets von Menschen besetzt, die auf der Bühne eine Rolle einnehmen, eine Rolle, die von ihnen erwartet wird, da sie das Unternehmen oder die Institution XY vertreten. Da er für eine Bank gearbeitet hat, erwartete ich auch von ihm die Rolle des Bankenvertreters. Dann aber sprach da plötzlich der Mensch Johannes. Johannes war ganz er selbst. Das hat mich unmittelbar und tief beeindruckt.

Dem Menschen Johannes bin ich dann die folgenden Jahre über Facebook und seine Blogbeiträge gefolgt. Immer wieder haben mich seine zutiefst menschlichen Einwürfe zu verschiedenen Themen beeindruckt. Johannes hatte die Gabe, seine Perspektiven immer sehr bildlich und genau beschreiben zu können. Johannes versteckte sich nicht (wie viele von uns) hinter seiner Rolle (als Bankmitarbeiter), es gab immer die ungefilterten und ungeschützten Gedanken des Menschen Johannes zu lesen. Er schrieb aber nicht nur über seine Mitmenschen, er handelte auch in ihrem Sinne. Johannes half im letzten Jahr einer in Not geratenen Familie unter dem Hashtag #EinBuchfürKai, indem er sich über Wochen hinweg in den Medien engagierte.

Ich fragte Johannes im letzten Jahr, ob er nicht einen Beitrag für diesen Blog schreiben wolle; er wählte das Thema Vereinbarkeit. Der Text wurde zum erfolgreichsten Beitrag im Zuge des BarCamps. Die Erklärung liegt auch hier auf der Hand. Erneut war es der Mensch Johannes, der über Probleme schrieb, die uns alle bewegen. Er nahm uns mit auf seine Reise dahin, wir er sich Vereinbarkeit vorstellte.

Zuletzt unterstützte Johannes eine Kampagne für eine Knochenmarkspende in unserem Freundeskreis.

Diese drei Beispiele, die nur stellvertretend für das Wirken von Johannes stehen, sollen Lesern, die Johannes nicht kannten, eine Erklärung dafür geben, was für ein Mann er war. Warum so viele Menschen heute Vormittag gebangt und versucht haben, ihn zu finden. Ihm Hilfe angeboten haben und ihn davon überzeugen wollten, nicht aufzugeben.

Johannes hatte immer ein offenes Ohr für sein Gegenüber, hatte immer Bereitschaft zur Hilfe signalisiert. Vielleicht war ist diese Bürde zu schwer geworden. Ich bin mir nicht sicher, ob unsere Ohren für ihn offen genug waren, ob wir, die wir ihn gekannt haben, alles getan haben, um auch ihm zu helfen.

Die Welt hat einen tollen Menschen verloren. Wir werden ihn vermissen.

Unser Mitgefühl gilt seiner Familie.

 

Das Projekt-Team “Zukunft der Arbeit”

Diversity Management und Arbeit 4.0? Eine andere Sichtweise auf eine Arbeitswelt im Wandel

Unsere Arbeitswelt ändert sich rasant: Digitalisierung ist dabei nur ein Stichwort von vielen. Auch Megatrends wie Globalisierung, Anforderungen an eine Wissensgesellschaft, beschleunigte Innovationszyklen, zunehmende Frauenerwerbstätigkeit, die demografische Entwicklung u.v.m. haben Einfluss auf Unternehmen aller Größenordnungen.

Arbeit 4.0 wirkt sich – genauso wie die übrigen Megatrends – auf den Personalbereich in Unternehmen aus. Interne Prozesse werden anders gestaltet, Bewerbermanagement und Personalakten digitalisiert und Weiterbildungen zunehmend als e-learnings konzipiert. Mobiles Arbeiten wird mehr und mehr umgesetzt, virtuelle Teams arbeiten in Projekten zusammen und bedürfen einer anderen Art der Führung, employer branding erfolgt zunehmend über digitale Medien etc.

Diese Veränderungen haben natürlich auch Einfluss auf die Menschen, die in- und außerhalb von Unternehmen zusammenarbeiten und (neue) Dienstleistungen und Produkte für vielleicht ganz neue Märkte entwickeln.

Welchen Beitrag zum Wandel der Arbeitswelt leisten die Personalabteilungen?

Um in dieser Welt im Wandel als Unternehmen erfolgreich zu bleiben, muss der Personalbereich nachhaltige Strategien und Konzepte entwickeln, damit

  • offene Positionen mit qualifiziertem Personal besetzt werden (können),
  • lebenslanges Lernen Normalität für alle ist,
  • eine agile Unternehmenskultur entsteht, die Innovation und Wissenstransfer fördert und
  • unterstützende Rahmenbedingungen etabliert werden, die Mitarbeiter über die verschiedenen Zyklen der Unternehmenszugehörigkeit und in unterschiedlichen Lebensphasen an das Unternehmen binden,
  • geschulte Führungskräfte diesen Wandlungsprozess zielgerichtet begleiten und gestalten können.

Ein Weg, sich diesen Herausforderungen zu stellen, ist die Implementierung einer nachhaltigen Diversity Strategie, mit der Vielfalt in der Belegschaft aktiv gesteuert und genutzt wird.

Was meine ich damit?

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin kommt morgens als “ganzer Mensch” an den Arbeitsplatz: All die Themen, die ihn oder sie in der aktuellen Lebensphase beschäftigen (sei es Partnerschaft, Familiengründung, Elternschaft, Hausbau, Ehrenamt, Hobbies und private Interessen, Pflege eines Angehörigen, persönliche Weiterentwicklung, kritische Lebensereignisse wie Krankheit oder Tod u.v.m.), werden bei Arbeitsbeginn in der Regel nicht vollständig ausgeblendet, sondern beeinflussen das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz.

Und auch die unterschiedlichen beruflichen Themen, die je nach Mitarbeiterzyklus im Unternehmen sehr verschieden sind (Ausbildung oder Berufseinstieg nach dem Studium, erste Führungsaufgaben, Weiterbildung, Vorbereitung auf den Ruhestand etc.), wirken sich auf die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten aus.

Diese verschiedenen Facetten einer Mitarbeiterin / eines Mitarbeiters sind mittlerweile weitestgehend akzeptiert und die Personalbereiche kleiner, mittlerer und großer Unternehmen bieten oftmals verschiedene Konzepte und Unterstützungsangebote, z.B. in Bezug auf Familien- oder Lebensphasenorientierung, an.

Diversity Management bringt jetzt eine weitere Dimension ins Spiel, die die Persönlichkeit der Beschäftigten mit einbezieht. Dabei liegt der Fokus – zumindest im Diversity Management in Deutschland – in aller Regel auf sogenannten inneren Dimensionen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft/Nationalität, sexuelle Orientierung, physische Fähigkeiten.

Daher gilt es zukünftig vermehrt, Mitarbeiter-Recruiting, -betreuung, -entwicklung und -bindung auf drei – statt wie bislang zwei – Säulen aufzubauen: Lebensphase, Mitarbeiterzyklus und Diversity Dimensionen. Erfolgreiche Personalarbeit wird damit immer stärker individualisiert sein müssen.

Wie kann man sich Diversity Management in der praktischen Personalarbeit vorstellen?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Alter“:

Ein Unternehmen kennt und analysiert fortlaufend seine Altersstruktur:

  • Wie viele Mitarbeiter in welchen Altersklassen gibt es z.B. in den einzelnen Unternehmensbereichen?
  • Wann scheiden Mitarbeiter mit unternehmensspezifischem oder kritischem Wissen aus?
  • Wie können Nachfolgeregelungen getroffen werden etc.?
  • Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen gefördert werden und welche Führungskompetenzen sind hierzu erforderlich?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Geschlecht“ (Gender):

  • Anteil Frauen und Männer im Unternehmen und in den verschiedenen Hierarchieebenen
  • Anteil Frauen in technischen Berufen
  • Welche Rahmenbedingungen erleichtern es Frauen, Karriere zu machen?
  • Haben wir eine „gläserne Decke“ – und wenn ja, wie gehen wir damit um?
  • Gibt es eine gendergerechte Ansprache in Stellenausschreibungen etc.?

Dann wird die Personalarbeit der Zukunft sehr komplex sein, oder?

Ja, das wird sie. Erfolgreiche Personalarbeit der Zukunft wird deutlich individualisierter sein (müssen), als sie es heute ist. Es braucht individuelle Lösungen und Angebote für individuelle Menschen – mit allen Facetten. Unternehmen, denen es gelingt, hier erfolgreich zu sein, können sich erfolgreicher als attraktive Arbeitgeber positionieren. Und dadurch fällt das Finden und Binden qualifizierter Arbeitskräfte deutlich leichter.

Wenn darüber hinaus Führungskräfte Kompetenzen im Umgang mit heterogenen Teams haben, lassen sich auch positive Effekte auf das Lern- und Innovationsklima und die Innovationsfähigkeit und Agilität von Unternehmen nachweisen.

Die Autorin hat zu dem gleichen Thema folgenden Beitrag als Co-Autorin veröffentlicht: Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management, Susanna M. Krisor und Gerda M. Köster in: Handbuch Diversity Kompetenz: Perspektiven und Anwendungsfelder, Hrsg. Petia Genkova

 

Ein forschender Blick in die Zukunft der Personalentwicklung

Die Diskussion um die Zukunft der Arbeit (und der Personalentwicklung) ist in der Gegenwart von einer Parallelität verschiedener Zeitebenen gekennzeichnet: Für einige Bereiche bieten der wissenschaftliche und der professionelle Diskurs seit langer Zeit bereits Lösungen und Möglichkeiten, während die Praxis zum Teil noch nicht so weit ist, wie der Diskurs es vermuten ließe, und während kreative VordenkerInnen und ZukunftsforscherInnen bereits beim nächsten Kapitel der Geschichte sind.

Ein Bestandteil der Zukunft der Arbeit wird die Zukunft einer Form der Personalentwicklung sein. Die „kompetenzorientierte Wende“ (Arnold/Bloh, 2009) ist vollzogen, die Prinzipien der Selbstorganisation und des informellen Lernens sind bekannt und es wird lebhaft debattiert, wie der Übergang zu einer Wissensgesellschaft insgesamt vollzogen werden kann und wird.

Dabei geraten auch die Führungskräfte von Organisationen als potentielle Entwickler ihrer MitarbeiterInnen in das Blickfeld: Wer entscheidet in Zukunft über PE-Bedarfe? Welche Aufgaben und Rollen übernehmen Führungskräfte in der Zukunft im Kontext der Personalentwicklung? Welcher Möglichkeiten und Instrumente werden sie sich bedienen können? Ist das wünschenswert, und wenn nicht: Welche Alternativen gibt es?

Um eine Antwort auf diese Fragen zu erhalten, habe ich PersonalleiterInnen mittelständischer und großer Unternehmen in ausführlichen Experteninterviews befragt und zudem WissenschaftlerInnen und VordenkerInnen mit einem schriftlichen Fragebogen um Auskunft gebeten.

Aus den Ergebnissen der Befragungen habe ich Zukunftsszenarien zum Thema „Aufgaben und Rollen von Führungskräften in der betrieblichen Personalentwicklung“ abgeleitet.

Jetzt benötige ich Eure Expertise: Ich möchte Euch gerne bitten einzuschätzen, wie wahrscheinlich und wie wünschenswert die Szenarien jeweils sind. Zur 2. Stufe der Befragung geht es hier.

Diese sogenannte zweistufige Delphi-Befragung erfolgt im Rahmen meiner Masterthesis im Fach pädagogische Organisationsentwicklung an der Universität Koblenz-Landau, Campus Koblenz. Die Auswertung geschieht vollständig anonym.

Herzlichen Dank aus Koblenz für Euer Interesse und Eure Unterstützung!

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Stadt. Land. Digital.

Am 16./17. September findet in Sankt Peter-Ording das zweite Beachcamp SPO statt.

Ein Barcamp am Meer – in Sankt Peter-Ording? Das beflügelt sofort die Gedanken: Urlaub und Lifestyle treffen dort direkt aufeinander. Kitesurfen, Beachvolleyball, Strandsegeln…..

Was hat also die Digitalisierung dabei zu suchen?

Der demographische Wandel, die Landflucht ist allgegenwärtig. Fast täglich lesen wir vom unausweichlichen Niedergang der ländlichen Regionen. Vor allem junge Menschen ziehen in die Städte, weil sie in ihrer Heimat keine Perspektive für die Zukunft finden. Ein Effekt der sich selbst zunehmend verstärkt.

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Überspitzt lautet die von Resignation geprägte digitale Gleichung vieler Behörden und Gemeindeverwaltungen im ländlichen Raum (aber auch in Berlin):

Telemedizin + digitale Seniorenunterstützung = Verwaltung des demographischen Niedergangs

Diese Gleichung stellen wir in Frage und ersetzen sie durch eine neue:

Hohe Lebensqualität + Teilhabe am technischen Fortschritt = Wachstum der ländlichen Regionen

Wir beobachten, dass immer mehr Menschen eine großen Sehnsucht nach dem Leben auf dem Land haben, ihre Lebenssituation es ihnen aber scheinbar unmöglich macht, diese Sehnsucht in die Realität umzusetzen.

Die Natur und die Lebensqualität an den Küsten Schleswig-Holsteins ziehen Menschen an, die nach einem alternativen Lebensentwurf suchen. Die Idee des Beachcamps in St. Peter-Ording ist es, Menschen aus Metropolregionen und dem ländlichen Raum zu einem Erfahrungsaustausch zusammenzubringen, so dass sie sich gegenseitig neue Perspektiven und Anregungen eröffnen.

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Wir wollen denen Mut machen, die mit dem Gedanken spielen, ihre bisherigen Karrierewege zu verändern, um an ihrem Sehnsuchtsort zu leben. Wir wollen aber auch die Menschen aus dem ländlichen Raum an Themen teilhaben lassen, die man sonst eher in Städten vermutet.

Thematisch passt zu diesem Motto vieles:

– Erfahrungsberichte: „Was bedeutet es auf Eiderstedt zu leben und in die Städte zu pendeln?“, – „Wir haben es gewagt und sind aus der Metropole nach Eiderstedt gezogen!“

– Neue Arbeitsformen: Coworking / Arbeiten über das Internet

– Was bringt die Digitalisierung ländlichen Gegenden?

– Startups im ländlichen Raum

– Infrastrukturthemen: Breitbandausbau im ländlichen Raum

– Neue Verkehrskonzepte: z.B. Wie können die beiden Regionen besser vernetzt werden? – Innovation im Tourismus

– Lifestyle

– Energiewende und neue Perspektiven für die Küstenregion

– Umwelt- und Küstenschutz

– Entwicklung neuer kultureller Angebote

– Leben an und mit dem Meer

-…

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So trafen beim ersten Beachcamp SPO 2015 Menschen, die es aus traditionell arbeitenden Unternehmen getrieben hat, auf Start-Up-Geprägte, die bewusst in Konzerne gegangen sind, um das „große Rad“ zu drehen.

Die Region Nordfriesland hat dieses Potential erkannt und unterstützt das Beachcamp SPO von Anfang an zum einen finanziell aber auch durch aktive Teilnahme. Zwei Angestellte der Wirtschaftsförderung Nordfriesland (WFG NF) sind seit dem ersten Beachcamp SPO 2015 begeisterte Barcamper. Ihre mühsam vorab ausgearbeiteten Powerpoint-Folien haben sie damals sofort über Bord geworfen, nachdem sie die ersten Sessions miterlebt haben. Mittlerweile findet man bei Veranstaltungen der WFG NF mit Packpapier bespannte Wände, die mit Sketchnotes vorbereitet wurden und neben denen stets Post-Its und Stifte liegen. Auch mit Methoden wie Design Thinking wird mittlerweile dort aktiv gearbeitet.

Die Liebe zum Meer, zum offenen Umgang mit Menschen, der Wunsch nach einer lebenswerten Zukunft – all das verbindet die Beachcamp Community. Und St. Peter-Ording ist für alle ein Sehnsuchtsort.

Mehr Informationen und Tickets gibt es unter: www.beachcamp-spo.de
Twitter: @beachcampspo
Hashtag: #bcspo16

Facebook: www.facebook.com/beachcampspo/ Blogposts vom Beachcamp SPO 2015:

http://www.gezeitenraum.com/2015/09/rueckblick-auf-das-beachcamp-spo-2015-metropole-trifft- meer/

http://carinawaldhoff.de/netzwerken-im-norden-beachcamp-spo/ http://www.meerart.de/leben-und-arbeiten-in-st-peter-ording/

http://oneday.hcr-media.de/das-beachcamp-spo-in-sankt-peter-ording/?utm_content=HCR- Media&utm_source=HCR-Media&utm_medium=HCR-Media&utm_campaign=HCR- Media&utm_term=HCR-Media

https://www.instagram.com/p/7yK212NZZc/

Arbeiten 4.0 – Kein Thema für die Sozialwirtschaft? (Teil 2 von 2)

Hier geht es zum ersten Teil des Beitrags.

  1. Der Fachkräftemangel ist gar keiner

Das klingt jetzt seltsam. So deuten doch alle Zeichen darauf hin, dass die Sozialwirtschaft von dem drohenden oder bereits existierenden Fachkräftemangel hart getroffen wird. Alleine die Flüchtlingsfrage führt dazu, dass Sozialarbeiter als die derzeit gefragtesten Akademiker gehandelt werden, so berichtete die Süddeutsche Zeitung vor ein paar Tagen. Und dann soll der Fachkräftemangel kein Problem sein? Doch, der Fachkräftemangel ist das in meinen Augen aktuell und in den nächsten Jahren größte Problem der Sozialwirtschaft überhaupt. Aber wie reagieren die Organisationen der Sozialwirtschaft darauf? Hier wird es ziemlich düster.

So erhärtet sich mein Eindruck, dass die Organisationen versuchen, dem Fachkräftemangel mit einer deutlichen Qualitätsreduktion zu begegnen. Da werden Menschen eingestellt, die die fachlichen Voraussetzungen nicht erfüllen. Da werden die gesetzlichen Möglichkeiten ausgeschöpft, Menschen unterschiedlichster Couleur einzustellen. Der für die Organisationen kurzfristig erfreuliche Nebeneffekt ist, dass die Ausgaben aufgrund geringerer Personalkosten sinken. Problematisch wird es dann, wenn von Seiten der Politik festgestellt wird, dass die Arbeit trotz gesunkener Kosten erledigt wird. Flüchtlinge werden betreut, Kinder in Kitas genauso. Und unsägliche Aussagen zur nicht vorhandenen Notwendigkeit von Bildung in Pflegeberufen setzen dem Ganzen die Krone auf. Hier fehlt es vor allem an einer klaren Darlegung der Notwendigkeit und der Wirksamkeit professioneller Sozialer Arbeit.

Natürlich machen sich hier viele Wissenschaftler an Hochschulen wirklich fundierte Gedanken dazu. Aber eine nach außen auch für Fachfremde verständliche Darlegung, warum Soziale Arbeit wichtig ist, warum Soziale Arbeit auch Geld kostet, findet sich wenig. Für Arbeit 4.0 oder besser: für eine neue, sinnstiftende Art der Zusammenarbeit in Organisationen der Sozialwirtschaft bedeutet dies, dass die Organisationen ihren Betrieb aufrechterhalten können, ohne sich tiefgreifende Gedanken um die Art der Zusammenarbeit machen zu müssen. Alles bleibt, wie es ist! Funktioniert ja auch so!  

  1. Eigentlich ist Soziale Arbeit schon Arbeit 4.0

Damit kommen wir zum Kern:

Was ist eigentlich Arbeit 4.0? Und was kann Arbeit 4.0 in Organisationen der Sozialwirtschaft bedeuten?

In den meisten Veröffentlichungen, Beiträgen, in der wissenschaftlichen Literatur etc. wird vornehmlich auf die fortschreitende Digitalisierung als Treiber einer neuen Arbeitswelt, als Treiber neuer Formen der Zusammenarbeit etc. verwiesen. Das ist mehr als richtig, betrifft die Soziale Arbeit jedoch nur am Rande. Soziale Arbeit ist zwar auch von zunehmenden Digitalisierungstendenzen betroffen, den Kern Sozialer Arbeit, die Arbeit mit Menschen, trifft die Digitalisierung jedoch nicht. Dies ist sicher auch ein Grund, warum die Sozialwirtschaft in den Diskussionen um Arbeit 4.0 wenig vorkommt.  

Themen wie die Globalisierung, die Individualisierung, der Wertewandel, die Feminisierung, die Flexibilisierung und vor allem der demographische Wandel haben jedoch in ihrer Summe massive Auswirkungen auf die Zukunft der Sozialwirtschaft. Beispielhaft herausgegriffen der Fokus auf die demographischen Veränderungen:  

Kurz zusammengefasst stehen Organisationen der Sozialwirtschaft vor der Herausforderung, einem steigenden Bedarf nach sozialen Dienstleistungen (bspw. in der Kinderbetreuung) bei gleichzeitig abnehmendem Fachkräfteangebot adäquat gerecht werden zu können. Wichtig ist, hier noch einmal die unter 4. dargelegten Ausführungen aufzugreifen. Zwar wird versucht, dem Mangel an Fachkräften durch weniger qualifiziertes Personal zu begegnen. Der Mangel an fachlich gut ausgebildeten Fachkräften lässt sich dadurch jedoch nicht vollständig decken. Das zeigt sich vor allem in Arbeitsfeldern, die bestimmte Ausbildungen voraussetzen. deutlich wird dies in der Diskussion um den Erziehermangel oder in dem schon beschriebenen Mangel an Sozialpädagogen/-arbeitern, hervorgerufen vornehmlich durch die Flüchtlingsfrage.

Die Entwicklungen sind besonders brisant, wenn die regional sehr unterschiedlichen Auswirkungen des demografischen Wandels in Betracht gezogen werden. So zeigt der Mangel an fachlich gut qualifizierten Professionellen insbesondere in ländlichen Regionen schon jetzt enorme Auswirkungen bei in diesen Regionen gleichzeitig schneller steigendem Bedarf nach sozialen Dienstleistungen. Hinzu kommen Attraktivitätseinbußen der Sozialberufe, die mit den Schlagworten von schlechten organisationalen Rahmenbedingungen, geringem Einkommen und Perspektivlosigkeit hinsichtlich der Aufstiegschancen zusammengefasst werden können. Als Folgen des Fachkräftemangels lassen sich ein Rückgang von Investitionen, eine Arbeitsverdichtung und -automatisierung sowie negative Auswirkungen auf die Innovations- und Wachstumspotenziale herausarbeiten. Ein Teufelskreis, der – siehe 4. – durch die Rekrutierung von fachfremdem Personal mehr schlecht als recht versucht wird auszugleichen.  

Ziel muss es also sein, Arbeit in Organisationen der Sozialwirtschaft attraktiver zu gestalten.   

Laloux definiert in seinem Buch “Reinventing Organizations für radikal anders funktionierende Organisationen vornehmlich drei wesentliche Prinzipien:  

  1. Selbstorganisation,
  2. Sinn und
  3. Ganzheitlichkeit  

Zu 1): Selbstorganisation bedeutet, dass alle Mitglieder der Organisation alle Entscheidungen selbst treffen können, sofern sie sich 1. den Rat der von der Entscheidung Betroffenen und 2. den Rat der Experten in der jeweiligen Angelegenheit eingeholt haben. Ein wesentlicher Aspekt ist hier die Transparenz und der Zugang zu Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können.

Zu 2): Sinn bedeutet, dass die Organisationen, in denen die genannten Prinzipien funktionieren, einem klaren Sinn, einen Unternehmenszweck folgen, der für alle Mitglieder der Organisation verständlich, einleuchtend und sinngebend ist. Mit klaren, auf den Sinn ausgerichteten, freien Entscheidungen aller Mitarbeiter wären bspw. Zielvereinbarungen hinfällig.

Zu 3): Ganzheitlichkeit bedeutet, dass „der ganze Mensch“ mit all seinen Emotionen, Zweifeln, Gedanken etc. die Organisation mitgestaltet. Eine Kultur der Offenheit und Akzeptanz entsteht.

Davon ausgehend, dass  

  • Organisationen der Sozialwirtschaft ein normativ-ethisches Anspruchsgruppenkonzept, oder einfacher: einen Zweck verfolgen, der sinnstiftend ist („Helfen“ oder wie auch immer) und
  • dass Professionelle in der Sozialen Arbeit über ein Menschenbild der „Ganzheitlichkeit“ aufgrund ihrer Profession verfügen (sollten) und
  • die Professionellen darüber hinaus in der täglichen Arbeit immer wieder eigenverantwortlich, selbstgesteuert, idealerweise vor dem Hintergrund einer professionellen Haltung, mit entsprechendem Wissen und Kompetenzen agieren und reagieren müssen,

ist anzunehmen, dass Organisationen der Sozialwirtschaft „eigentlich“ das bei Laloux formulierte Ideal einer neuen Arbeitswelt verkörpern.

Jedoch leider nur eigentlich!

Wie dargelegt sieht die Realität in den Organisationen oft anders aus. Organisationale Fragen, die sich mit der Weiterentwicklung der Art der Zusammenarbeit befassen, stehen in der Sozialwirtschaft nicht im Vordergrund. Und dies, obwohl sie wesentliche Bedeutung für die Zukunft eines für betroffene Menschen aber auch, volkswirtschaftlich betrachtet, relevanten Wirtschaftszweigs haben. Viel eher ist der Ruf nach strengerer Regelung, nach mehr „Qualitätssicherung“, nach mehr Vorgaben von rechtlicher Seite zu vernehmen.  

Fazit:

Zusammenfassend erscheint es mir wesentlich, Diskussion um die Sozialwirtschaft nicht nur auf die Nutzer der Angebote Sozialer Arbeit zu beschränken. Es muss endlich Zeit werden, die Organisationen selbst in den Fokus der Aufmerksamkeit fachlicher, aber auch überfachlicher Diskussionen zu rücken. So sehe ich in Organisationen der Sozialwirtschaft – sehr optimistisch betrachtet – das Potential, zu echten Vorreitern von Arbeit 4.0 zu werden.

Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit sind die eigentlichen Prinzipien Sozialer Arbeit! Vorreiter können die Organisationen aber nur werden, wenn endlich damit begonnen wird, Prozesse, Strukturen und damit Art der Zusammenarbeit in den Organisationen aktiv zu gestalten. Wie wollen wir arbeiten? Oder noch übergreifender: Wie wollen wir leben? Aus der Beantwortung dieser Fragen können Organisationen entstehen, die für alle Stakeholder – Nutzer, Mitarbeiter, Leistungsträger, Politik und Gesellschaft – nicht nur menschlich, sondern auch ökonomisch erfolgreich sind.  

Arbeiten 4.0 – Kein Thema für die Sozialwirtschaft? (Teil 1 von 2)

Arbeiten 4.0 ist ein alter Hut. Begrifflich wird New Work oft in Verbindung gebracht mit den Arbeiten von Frithjof Bergmann, der schon im Jahr 1977 die ersten Grundlagen für eine neue Art, Arbeit und Leben zu vereinen, verschriftlicht hat. Ganz kurz ist seine Vorstellung, dass die Neue Arbeit aus den drei Teilen 1/3 Erwerbsarbeit, 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und smart consumption und 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will, bestehen sollte.  

Aber alleine der Wunsch, endlich „SINNvoller“ zusammenzuarbeiten, wird eine Veränderung der Arbeitswelt nicht befördern. Es müssen handfeste Zahlen und Rahmenbedingungen hinzukommen, „hard facts“, die einen Wandel einleiten.

Sozialwirtschaft als Wirtschaftsfaktor

Die Sozialwirtschaft ist als ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor in Deutschland anzusehen. So zeigt die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, dass es sich um den größten Wirtschaftsbereich in Deutschland handelt: Auch wenn die Zahlen aufgrund der Heterogenität der Organisationen nicht leicht zu generieren sind, lässt sich von etwa 4,6 Millionen Beschäftigten im Gesundheits- und Sozialwesen ausgehen. Tendenz übrigens – im Gegensatz zu vielen anderen Branchen – eindeutig steigend.

Und zur Wertschöpfung der Sozialwirtschaft schrieb die Friedrich-Ebert-Stiftung im Jahr 2014: “Mittlerweile erwirtschaftet die Sozialwirtschaft rund sieben Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland. Im Vergleich dazu liegt der Anteil des Fahrzeugbaus bei unter vier Prozent und der des Maschinenbaus bei rund drei Prozent.”

Aber bezogen auf die Arbeit in den Organisationen der Sozialwirtschaft?

Da herrscht mehr oder weniger das berühmte Schweigen im Walde!  Warum ist das so? Will man in der Sozialwirtschaft nicht darüber reden? Oder kann man nicht?  

In meinen Augen sind fünf Gründe wesentlich, die dazu führen, dass eine Diskussion über die Arbeitsbedingungen in den Sozialen Organisationen kaum stattfindet:  

  1. Die Sozialwirtschaft hinkt den Entwicklungen der „Erwerbswirtschaft“ hinterher

Ein Blick auf die Finanzierung sozialer Arbeit macht deutlich, dass Organisationen der Sozialwirtschaft im Wesentlichen abhängig sind von staatlichen Zuwendungen. Inzwischen nimmt die Notwendigkeit, einen „Finanzierungsmix“ aus unterschiedlichen Quellen zu gestalten, zwar einen immer größeren Raum ein (bspw. Spenden, Verkauf von Produkten, Fundraising…). Der Großteil der Finanzierung besteht jedoch aus staatlichen Zuschüssen. Das hat Folgen: So steht die Organisation als „Leistungserbringer“ einerseits in einer Co-Produktionsbeziehung zum Klienten und andererseits in einer Kundenbeziehung zum Leistungsträger. Der Fachbegriff ist das „Leistungsdreieck der Sozialwirtschaft“. Für Organisationen der Sozialwirtschaft folgt daraus aber, dass die Bedürfnisse der Nutzer sozialer Dienstleistungen, der Klientel, nur begrenzt Ausgangspunkt für innovatives Handeln der Organisation sein können. Vielmehr stellt sich die grundlegende Frage, ob der Leistungsträger die anfallenden Kosten übernimmt bzw. ob eine gesetzliche Grundlage zur Kostenübernahme besteht. Aus organisationaler Perspektive führt dies zu einer reaktiven Grundhaltung der Organisation: Bevor nicht sichergestellt ist, dass die Finanzierung bspw. einer neuen sozialen Dienstleistung sichergestellt ist, wird der Versuch der Umsetzung dieser neuen Dienstleistung erst gar nicht übernommen.

Für Arbeit 4.0 folgt aus der reaktiven Grundhaltung, dass Versuche, die Arbeit in der Organisation mit ihren Prozessen neu zu gestalten, ebenfalls nicht unternommen werden. Ja, es mag hier Ausnahmen geben, aber das Gros der Organisationen steht hier noch sehr am Anfang. Viel eher bin ich der Auffassung, dass „Management-Methoden“, die in erwerbswirtschaftlichen Organisationen aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen schon wieder „aus der Mode“ gekommen sind, in Organisationen der Sozialwirtschaft zeitverzögert eingeführt werden. Zu nennen sind bspw. Qualitätsmanagement-Anforderungen, die von den Organisationen, zu Teilen aber auch vom Gesetzgeber, so strikt ausgelegt sind, dass der Zweck der Methode – die Sicherung bzw. Steigerung der Qualität – zugunsten von überbordenden Dokumentationspflichten aus dem Blick gerät.  

  1. Die Beschäftigten kümmern sich um die Klientel, aber nicht um die Organisation

Als weitere Hürde wird deutlich, dass sich die Professionellen in der Sozialwirtschaft vornehmlich um die Klientel kümmern. Die Organisation als Fokus der Beschäftigten, aber auch der Führungskräfte, nimmt einen verhältnismäßig kleinen Stellenwert ein. Organisationale Aspekte insgesamt und damit auch die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Organisationen werden vernachlässigt. Aus der Perspektive der Mitarbeitenden, die oftmals eine hohe Identifikation mit den Bedürfnissen der Klientel aufweisen, ist dieses Vorgehen nachvollziehbar. Als Folge davon kann jedoch vermutet werden, dass Organisationen der Sozialwirtschaft eine wenig innovationsaffine Unternehmenskultur aufweisen, da die Notwendigkeiten zur Weiterentwicklung der Organisation nicht im Bewusstsein der Mitarbeitenden verankert ist. Organisation ist, so wie sie ist! Neue Denkmöglichkeiten von Zusammenarbeit ergeben sich entsprechend nicht aus der Mitarbeiterschaft heraus.

Bedeutsam ist dies insofern, als dass in der täglichen Arbeit der Professionellen eine grundlegende Notwendigkeit zur Selbstorganisation besteht. So sind die Sozialarbeitenden immer gefordert, schnelle, jeweils situationsspezifische, eigene Entscheidungen zu treffen. Die Strukturen, Regeln und Vorgaben der Organisation werden jedoch – teilweise sehr verständlich – als hinderlich betrachtet.    

  1. Die Führungskräfte sind froh, „den Laden im Griff“ zu haben

Neben den „Nutzern“ der angebotenen Dienstleistungen sind die Organisation in einer Abhängigkeitsbeziehung zu den Leistungsträgern, den meist aus politischem Umfeld stammenden Geldgebern (Kommunen, dem Land etc.). Darüber hinaus sind viele der Dienstleistungen gesetzlich klar geregelt, wodurch sich die Organisationen neben dem Politiksystem auch in hohem Maße mit dem Rechtssystem als Umwelt der Organisation auseinandersetzen müssen. Als dritter Pol kommt die Eingebundenheit in Trägerstrukturen zum Tragen. So sind Organisationen der Sozialwirtschaft in zumeist verbindlich geprägte Strukturen (bspw. Caritas-Verbände) eingebunden, die bei organisationalen Entscheidungen zu berücksichtigen sind. Erwähnenswert ist darüber hinaus, dass Organisationen der Sozialwirtschaft oftmals in Rechtsformen organisiert sind, die als oberste Entscheidungsgremien bspw. Vorstände oder Mitgliederversammlungen haben. Deren – zu Teilen fachfremden – Interessen sind ebenfalls zu berücksichtigen. Daraus folgt aus der Perspektive der Führungskräfte sozialwirtschaftlicher Organisationen, dass diese in ihrem Führungshandeln eine enorme Komplexität zu bewältigen haben. Die hohe Komplexität der zu beachtenden Vorgaben, die Vielzahl der involvierten Stakeholder, die Notwendigkeit, moralisch immer einwandfrei zu handeln (hier ist der Druck höher als in erwerbswirtschaftlichen Organisationen, die dies natürlich auch tun müssen) kann dazu führen, dass sich die Führungskräfte vornehmlich mit operativen Führungstätigkeiten befassen. Die Arbeit an der Organisation, die Arbeit an Strukturen und Prozessen, wird vernachlässigt. Daraus resultiert auch eine Vernachlässigung der Frage, wie eigentlich in der jeweiligen Organisation zusammen gearbeitet werden soll.   

Ende Teil 1 – Fortsetzung folgt…

Umfrage unter regionalen Akteuren zur Zukunft des Lebens und Arbeitens auf dem Lande

Während jahrelang sowohl in den deutschen Medien als auch der deutschen Regionalpolitik das  Gefahrenszenario der aussterbenden ländlichen Regionen an die Wand gemalt wurde, deutet sich gegenwärtig und für die Zukunft eine schrittweise Abkehr von dieser so altbekannten Art, auf die ländlichen Regionen zu schauen, an.

Die Digitalisierung unseres Lebens und unseres Alltags bringt nicht nur einen wirtschaftlichen Strukturwandel mit, der das sogenante Sterben der Innenstädte befördert sondern hat leise und nahezu unbemerkt bereits zu einem veränderten Verhältnis von Land und Stadt geführt. Die Gründe, in der Stadt zu arbeiten, dort einzukaufen oder sich zu treffen nehmen in Folge der Digitalisierung immer mehr ab. Arbeiten kann mobil von zuhause (auf dem Lande?) aus erfolgen (erste ländliche Coworking-Räume haben sich bereits gebildet), regional beheimatete Einzelhändler können plötzlich ihren potenziellen Absatzmarkt mit Hilfe des Netzes vervielfachen, Arzt-Termine können auch via Video-Call erfolgen und der Stress- und Lärmpegel auf dem Land ist deutlich niedriger. Warum sollte also nur in den Städten die Zukunft zu finden sein?

Die Initiative “Digitale Region“, initiiert vom Internet und Gesellschaft Collaboratory und dem Verein Unternehmen für die Region, wird sich in den anstehenden Monaten mit diesem neuen Blick auf die ländlichen Regionen befassen. Partnerregionen unserer Initiative sind dabei die Gemeinde Wennigsen und die Region Augsburg.

Im Zuge der Initiative, die auch vom Projekt “Zukunft der Arbeit” (uns) unterstützt wird, wurde nun ein Fragebogen online gestellt, der sich an die regionalen Akteure aus der Wirtschaft und Politik richtet. Es wird in dem Fragebogen abgefragt, in welcher Weise bereits Aktivitäten zu oder Diskussionen über diese neuen Perspektiven erfolgen und ob regionale Netzwerke hier schon erfolgreich gewesen sind.

Alle Interessierten aus allen Regionen Deutschlands sind herzlich eingeladen, sich an der Umfrage zu beteiligen. Die Ergebnisse werden zeitnah (und anonymisiert) veröffentlicht, um den Akteuren vor Ort als Wissensbasis für die eigene Arbeit zu dienen.

Falls Fragen bestehen, wendet euch bitte gern auch direkt an mich unter ole.wintermann@bertelsmann-stiftung.de

–> Hier geht es zur Umfrage.

Von der fluiden Karriere am Arbeitsplatz der Zukunft

Karriereorientierung ist eine echte Herausforderung in einer Zeit, in der sich Berufe durch die Digitalisierung rasant verändern (vom Grafiker zum Webdesigner, vom Kfz-Mechaniker zum Mechatroniker) oder sogar komplett verschwinden. So stehen Menschen dadurch vor der Frage, wie sie ihre langjährige Erfahrung in Berufsfelder einbringen können, die sie immer weniger kennen. Andere stehen vor dem Problem, dass jährlich neue Berufe entstehen (Community Manager in der Gamer-Branche), für die kaum Erfahrungswerte vorhanden sind. Wer für sich in dieser hochindividualisierten und schnell sich wandelnden Welt der neuen Arbeit ein erfülltes Berufsleben finden will, der muss Schritt halten, bereit sein für Veränderungen und die Intervalle dazu werden immer kürzer. Ich möchte hier von einer Entwicklung sprechen, die ich mit dem Begriff der fluiden Karriere betitele.

Das Tragische ist: Die Organisationen selbst verstehen diese Entwicklung nur sehr unzureichend bis gar nicht. Denn unablässig fordern Arbeitgeber Qualifikationen, sind aber weniger bereit, den Grad an Motivation oder Leidenschaft, den Bewerber mitbringen, wirklich anzuerkennen oder das Risiko einzugehen, es mit Quereinsteigern zu versuchen. Stattdessen werden Stellenbeschreibungen so vollgepackt mit erforderlichen Superkräften und fast unerreichbaren Koinzidenzen aneinandergereihter Erfolgsmomente, dass man den üblichen Bewerbungsprozess im Grunde als eine einzige Märchenstunde begreifen kann. Gleichzeitig wird weiterhin fleißig der Fachkräftemangel postuliert und beklagt. Klar, wer Arzt sein will, braucht eine Approbation und ein Anwalt braucht sein Staatsexamen. Aber was eigentlich zählt, wird meist nicht gesagt: Die Motivation, sich einer Herausforderung zu stellen, sich einzuarbeiten und zwar in einem Alter, in dem die letzte Schulstunde oder Vorlesung weit zurückliegt. Das ist wichtiger als irgendein Papier.

Wer sich auf den Weg der fluiden Karriere macht, hat eine gewisse Reife erlangt. Das bedeutet, sich seiner selbst und seiner Fähigkeiten bewusst zu sein. Es ist die klare Gewissheit von dem, was man auf professioneller Ebene leisten kann und für wen und für was man bereit ist, diese Fähigkeiten einzusetzen. Ja, das kann durchaus ideologisch werden: „Bin ich bereit, für dieses Unternehmen zu arbeiten?“ oder „Möchte ich mit diesen Kollegen mehr Zeit verbringen als mit meiner Familie?“ Das sind nur ein paar der kritischen Fragen, die gestellt werden müssen, wenn es um die Entwicklung der fluiden Karriere geht.

Wenn es gelingt, die eigenen Fähigkeiten und deren Wirkung auf die Mitmenschen, speziell Kollegen, Vorgesetzte und Kunden, zu erkennen, dann ist sehr viel gewonnen. Dabei ist nicht zwingend ein besonders stark ausgeprägtes Talent in einem Bereich nötig, sondern eher ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und wie man diese am besten einsetzt. Es geht um das Selbstbewusstsein durch Bestätigung, das aus einem Selbstwirksamkeitsgefühl entsteht.

Man könnte auch sagen, man lernt seine Werkzeugkiste kennen und macht sich mit den eigenen Fähigkeiten und Unfähigkeiten durch viel Üben und Austesten vertraut. Dazu ist mehr erforderlich als den Umgang mit einem Werkzeug zu erlernen, nämlich auch die kritische Betrachtung des Grades der eigenen Fähigkeiten. Oftmals ist man sich dessen, was einem selbst leicht fällt, was man wirklich kann, gar nicht mehr bewusst. Das Wissen um die eigenen Fähigkeiten gibt also auch immer ein gutes Stück weit die Richtung vor. Hat man diese Rich- tung gefunden, steigt auch die Motivation. Genauer gesagt bedingt das Wissen um die eigenen Fähigkeiten überhaupt, dass man motiviert sein Tagewerk beginnen kann.

Wenn man seine Motivation aus dem Wissen zieht, dass das, was man tut, den eigenen Fähigkeiten entspricht und umgekehrt, entsteht etwas von dem, was für Personalentwickler der Heilige Gral ist: intrinsische Motivation. Nichts motiviert mehr als die Sicherheit und die Bestätigung der eigenen Person. Und das Gefühl, eine Wirkung zu erzielen, die eingebettet ist in den Arbeitskontext den man selbst gewählt hat, das ist die Freiheit der fluiden Karriere und ein wesentliches Merkmal des Arbeitsplatzes der Zukunft.

wiehe

Veranstaltungshinweis: Zukunft der Arbeit – Mensch und Digitalisierung für kleine Unternehmen

Unter dem Stichwort Arbeit 4.0 werden die Chancen und Risiken einer digitalisierten Arbeitswelt bereits viel diskutiert. Es geht um den fortschreitenden Ersatz des Menschen durch Computer, Big Data oder den grundlegenden Wandel von Arbeitsorganisation. Im Fokus des Interesses stehen dabei bisher meist die Industrie und größere Unternehmen.

Doch was bedeutet die umfassende Digitalisierung für kleine handwerkliche, wissensbasierte und/oder kreative Dienstleister/innen? Welche Trends zeichnen sich in diesen Nischen ab? Welche Herausforderungen und Potenziale birgt die Digitalisierung für die „Kleinen“?

Das Netzwerk WIM will Licht in dieses Thema bringen und lädt in Kooperation mit der WEGE mH zum Open Panel ein. Erfahren Sie mehr zum Thema, steuern Sie Ihre Perspektive bei und diskutieren Sie mit. Mit dieser öffentlichen Veranstaltung bietet WIM – das Netzwerk für Unternehmen in OWL – allen Interessierten einen idealen Rahmen, am Puls der Zeit zu bleiben.

Programm

17.00 Begrüßung / Erklärung des Formats (BarCamp)

17.15 Talk: Neue Arbeit! Wie Digitalisierung, Vernetzung und Kreativität das Arbeitsleben revolutionieren

Dr. Ole Wintermann, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh
Antares Reisky, advice+ GmbH, Hamburg
Andreas Kämmer, Comspace GmbH,  Bielefeld
Susanne Füsser, HR-Consulting& Recruiting, Bielefeld

18.00  BarCamp

2 Sessions á 45 min mit je 6 Slots

Die Themen werden zu Beginn des BarCamps gesammelt und vorgestellt (Pitch). Jeder selbst entscheiden, an welchen Slots er/sie teilnehmen möchte.

Moderation:

Guido Bosbach, MOBI Mentoring, Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt „Zukunft der Arbeit“ und u.a. Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius für Lösungsorientierte Führung und Unternehmenskultur, Wachtberg

21.00  Feedback & Wrap up 

Kostenbeitrag: 18,00 Euro ( vor Ort)

Ort:

Ravensberger Spinnerei – Historischer Saal, Ravensberger Park 1, 33602 Bielefeld

Industrie 4.0 – Die Menschen nicht vergessen

Industrie 4.0 (im Folgenden: I4.0) ist ein Teilbereich der Digitalisierung und des IoT (Internet of Things – Internet der Dinge). Hier geht es um die physikalische Herstellung der „Dinge“ mit Hilfe vernetzter Maschinen, Produktionssysteme, Firmen …

Bisherige Systembilder von I4.0 zeigen vor allem den technischen Zusammenhang: Maschinen mit Sensoren in Interaktion mittels Schnittstellen und Datenprotokollen. Aktuell aber wandelt sich das Bild: Der Mensch wird zentraler Bestandteil dieses (BusinessEco)Systems – nicht als zu eliminierender Störfaktor, sondern als wichtiger Wissensträger, Informationsgeber und -nutzer über alle Hierarchieebenen und Funktionen hinweg.

Die Bandbreite der Annahmen zur Arbeitsplatzentwicklung mit I4.0 reicht vom Wegfall vieler Jobs bis zur Schaffung neuer Arbeitsplätze im Produktionsumfeld. Es wird vermutlich eine Verschiebung stattfinden: Unter anderem können einfache, oft wiederkehrende Tätigkeiten – wie bisher – ohne großen Aufwand automatisiert werden.

Demgegenüber gibt es Aufgaben in der VUCA-Welt unserer Produktion, die digital vernetzt arbeitende Menschen effektiver bewältigen können als aufwändig über Algorithmen vernetzte, rein technische Fertigungssysteme. (Das Akronym VUCA steht für volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). Eine nahezu 100%ige Vernetzung ist m. E. nur sinnvoll realisierbar und wirtschaftlich, wenn der Systembaustein „digital vernetzt arbeitende Menschen“ konsequent als integrativer Teil des Gesamtbildes für das erwähnte Ecosystem eingesetzt wird.

Warum ist dieser Systembaustein nicht nur im I4.0 neu? Bisher arbeiten die Menschen in vielen Bereichen bzw. Firmen in persönlichen Netzwerken, die wenig transparent, verbreitet oder verbunden sind. Funktions-, werks-, länder- und/oder hierarchie- übergreifender Austausch ist schwierig, oft sogar nicht gewünscht.

Mit der Einführung des „Enterprise 2.0“ – des hochvernetzten Unternehmens – können sich die Menschen im Unternehmen und darüber hinaus zum Beispiel auf einer firmeninternen Social- Media-Plattform vernetzen, kommunizieren oder in Gruppen virtuell zusammenarbeiten. Dadurch werden u. a. Flexibilität, (Reaktions-)Schnelligkeit und Wissensaustausch gefördert. Enabler (Befähiger) für diese relativ neue Art der digitalen Zusammenarbeit sind neben den technischen Voraussetzungen auch die adaptierte Organisation, angepasste Regeln und vor allem: die befähigten Menschen!

Dabei ist neben der reinen Toolanwendung wichtig, die „Kraft des Netzwerkes“ in der Arbeit zu erfahren und zu fördern – aus dem Internet und über diverse Apps kennen wir inzwischen schon viele gute Beispiele. Das positive Mindset: Teilen von Wissen, Lernen, Transparenz, Fehlerkultur, Vertrauen, Anerkennung, Selbstorganisation, hierarchieübergreifende Kommunikation – um nur einige Stichworte zu nennen – erfordert in vielen Unternehmen einen Wandel und Paradigmenwechsel auf allen Ebenen, in allen Bereichen.

Aber … Die MaschinenbedienerInnen (operative MitarbeiterInnen in direkten Bereichen) – die „Blue Collar workers“ haben oft keinen personalisierten Zugriff auf Firmenrechner oder digitale Unternehmens-Netzwerke. Das Effizienzverständnis aus Zeiten des Taylorismus beruht auf Arbeitstakt, Akkord, minutengenauer Bezahlung, exakter Festlegung der Arbeitsaufgabe ohne geplanten Freiraum oder Abweichungen. IT-Kosten oder „Wissensbeitrags“-Zeiten gelten derzeit im Mainstream als Verschwendung. Das ganz spezifische Detailwissen und die Erfahrung dieser MitarbeiterInnen wird in der Praxis selten dokumentiert, gehört oder geschätzt. Es ist eine große Chance für Produktionsbereiche, durch sorgsame und umsichtige Qualifikation und Befähigung dieser MA deren Beteiligung im digitalen Team/Netzwerk zu ermöglichen und damit letztendlich ein großes Kompetenz- und Ideen-Potenzial zu nutzen.

Handlungsempfehlungen / Diskussion

  • E2.0- und I4.0-Fähigkeiten sind in alle technischen Ausbildungsgänge zu integrieren: von der technisch-gewerblichen Ausbildung bis zu den relevanten Studiengängen.
  • Unternehmen erkennen Enterprise 2.0 – die digitale Vernetzung der Menschen (auch in der Produktion) als Chance und eine notwendige Basis für I4.0.
  • Blue Collar Workers werden in die Umsetzung von Enterprise 2.0 / I4.0 in den Unternehmen eingebunden, sukzessive in Anwendungsfälle integriert und befähigt.
  • Der Systembaustein „digital vernetzt arbeitende Menschen“ wird Element des I4.0.

Links zum Weiterlesen:

Lotter, W.: Schichtwechsel. Brandeins Ausgabe 07/2015