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Die Arbeitskultur ist die Lösung (Teil 1 von 3)

Die instabile Lage von Welt und Wirtschaft machen Sorgen. Doch Zinsen bei Null und Verteilungskämpfe waren in der Geschichte immer normal, wenn ein technologisches Netz fertig investiert war, so wie 1873 nach dem Eisenbahnbau und 1929 nach der Elektrifizierung. Nachdem der Computer sich weitgehend ausgebreitet hat, müssen wir den nächsten Aufschwung in der Knappheit von heute suchen.

Die nächsten Jahre könnten ungemütlich werden – trotz der Ausgabenprogramme wie in Japan, weltweiter Geldschwemme der Notenbanken und Nullzinsen. Nachdem der Computer uns über Jahrzehnte produktiver machte und so ein stürmisches Wachstum erzeugte, hat er sein Potential erschöpft, strukturierte Wissensarbeit zu übernehmen – Gehaltsabrechnung, Datenbanken, Robotersteuerung. Deswegen stagniert die Weltwirtschaft im Verhältnis zum Potential der Menschen, die arbeiten könnten. Vor allem in südlichen Ländern ist die Arbeitslosigkeit nicht selten auf über 20 Prozent gestiegen. Das löst Verteilungskämpfe aus, und Rückfälle in nationalistische und religiöse Gruppenethiken. Die Menschen sind verunsichert, weil sie die Veränderungen nicht einordnen können. Erklärungen setzen nur punktuell an oder suchen einen Sündenbock – das „System“, die „EU“, der „Westen“.

Wer glaubt, wir müssten jetzt nur auf eine neue Technologie für den nächsten großen Aufschwung warten, um mit der Instabilität fertig zu werden, der wird lange warten. Denn die Welt wandelt sich nicht ausreichend schnell genug von der Industrie- zur Informationsgesellschaft: In der künftigen Wissensarbeit findet der größte Teil der Wertschöpfung in der gedachten Welt statt – planen, organisieren, analysieren und entscheiden, entwickeln; verstehen, was der andere meint. Da es aber keine „Technology“ gibt, die unscharfe, unstrukturierte Gedankenarbeit produktiver macht, sind die großen Wohlstandsreserven vor allem im immateriellen Teil der Wertschöpfung zu heben: Psychosoziale Gesundheit, kooperative Streit- und Arbeitskultur, neue Organisationsformen der Arbeit. Auf die dafür nötigen Erfolgsmuster sind wir noch nicht ausreichend vorbereitet, auch weil die Wirtschaftswissenschaft bisher meist monetäre Größen betrachtete anstatt realwirtschaftlicher Vorgänge.

Nullzinsen und Re-Nationalisierung: Alles ganz normal

Dabei ist die Situation ganz normal, wenn man weit über das Gedächtnis eines Lebens hinausblickt: Auch nach dem Bau der Eisenbahn und dem Gründerkrach von 1873 lagen die Zinsen nahe Null, waren die Gewinne minimal und Menschen in Masse unterbeschäftigt, wuchsen die sozialen Probleme; ebenso nach der Elektrifizierung um 1929. Solange ein technologisches Netz zuvor über Jahrzehnte den Wohlstand hebt, weil es Ressourcen einspart und Unternehmen produktiver macht, solange rentieren sich Investitionen. Mit der Nachfrage nach Geld sind die Zinsen dann hoch und lassen sich gut begleichen, weil die neue Technik eben noch höhere Gewinne erwirtschaftet. Doch wenn das Eisenbahnnetz alle Gewerberäume miteinander verbunden hat oder alle Fabriken weitgehend elektrifiziert sind, dann stagniert die Produktivität: Es gibt für die Unternehmer nichts mehr, wofür es sich lohnt, rentabel zu investieren. Daher benötigen sie weniger Kapital, die Zinsen sinken gegen Null; es folgen ein Bauboom und ein Konsum, den sich auch Ärmere auf Kredit leisten können. Das freie Geld fließt in Vermögensgüter und heizt die Preise von Immobilien, Aktien und Gold an.

Wenn diese Blase dann platzt – wie beim Gründerkrach, am schwarzen Freitag an der New Yorker Börse und vielleicht demnächst wieder -, dann rutschen mit den Kursen auch der Konsum nach unten, die bisher stagnierenden Investitionen kollabieren. Was wächst sind Arbeitslosigkeit, Zollschranken und die Suche nach einem Schuldigen, den Demagogen dem Volk präsentieren. Es kommt über viele Jahre zu leicht sinkenden Preisen, weil sich die Unternehmen in der Stagnation gegenseitig ihre Margen herunterkonkurrieren, Mitarbeiter unbezahlte Mehrarbeit leisten müssen, Zulieferer gedrückt werden. Die Deflation ist unabhängig davon, wieviel Geld die Notenbanken in den Kreislauf pumpen, denn entscheidend ist die Geldumlaufgeschwindigkeit. Und diese sinkt ganz einfach, wenn die Geldmenge künstlich angehoben wird.

Kondratieffs langen Strukturzyklen

Der russische Ökonom Nikolai Kondratieff (1892 – 1938) hatte diese realwirtschaftlichen langen Strukturzyklen im Jahr 1926 beschrieben. Im Kohleverbrauch, in Preisen und in der Industrieproduktion westlicher Länder hatte er seit dem ausgehenden 18. Jahrhundert zweieinhalb 47 bis 60 Jahre lange Wellen wirtschaftlicher Dynamik gefunden, und die dritte Welle zeigte nun nach unten. Damit sagte er schon lange vor dem Börsencrash die Weltwirtschaftskrise der 30er Jahre voraus. Dass diese gar nicht der Zusammenbruch des Kapitalismus sei, wie es Karl Marx immer schon prophezeit hatte, sondern lediglich ein tiefes Konjunkturtal zwischen zwei techno-sozialen Zyklen – für diese Aussage wurde er 1938 exekutiert.

Kondratieff liefert eine Erklärung für die tiefen Krisen, denen monetär ausgerichtete Ökonomen ratlos gegenüberstehen: Zu jeder Zeit arbeiten Unternehmen mit einem bestimmten Mix an Produktionsfaktoren. Diese wachsen jedoch nicht im selben Maße mit wie die gesamte Volkswirtschaft und verändern so untereinander ihre relativen Kostenverhältnisse. Irgendwann lässt sich ein bestimmter Produktionsfaktor nicht mehr weiter physisch vermehren; er wird zu teuer. So lohnt es sich für Unternehmer nicht, die Herstellung auszuweiten – die Wirtschaft stagniert, die Margen sinken gegen Null, Leute werden entlassen. Kondratieff nennt den knappsten Produktionsfaktor die „Realkostengrenze“, um deutlich zu machen, dass es sich nicht um ein Problem handelt, das sich mit Geld lösen ließe. An diesem Flaschenhals der Produktion entsteht nun der große Veränderungsdruck, der Wirtschaft und Gesellschaft zwingt, sich etwas Neues einfallen zu lassen.

Eine Basisinnovation mit dazugehörigen Technologien und Organisationsmustern benötigt Unmengen an Investitionskapital. Wenn sie in Fahrt kommt, durchbricht sie die Realkostengrenze und führt auf eine neue Stufe des Wohlstandes. Sie breitet sich zuerst langsam, dann dynamisch aus und erreicht schließlich ihre maximale Sättigung. An ihrer S-förmigen Verbreitung kann man den Verlauf eines langen Kondratieffs identifizieren. Der Computer hatte die Zeit seiner größten Wachstumswirkung bis nach dem New-Economy-Boom in den 00er Jahren. Wo ist jetzt der relativ knappste Produktionsfaktor, der das Wachstum niedrig hält? => zweiter Teil am nächsten Freitag.

Innovationsfähigkeit? Eine Frage der Kommunikation!

Innovationszyklen von Produkten und Leistungen werden beständig kürzer. Wichtige Phasen der Ruhe und der Wertschöpfung schrumpfen bis zur Unkenntlichkeit. In Unternehmen ist nicht erst mit der Digitalisierung die Unruhe eingezogen – damit verbunden wirtschaftliche Unsicherheit. In der Vergangenheit wurde in eine Innovation investiert und dann lange davon gezehrt. Heute sind die Forschungsabteilungen mit der einen Innovation noch nicht am Markt, da müssen sie schon die nächste in Petto haben.

Kommunikation ist ein Problem in Unternehmen 

Die Frage nach großen Problemen in Unternehmen führt sehr häufig zu der Antwort „Kommunikation“. Die Ursachen für diese Problemsicht sind vielfältig. Vorgesetzte kommunizieren nicht ordentlich. Belohnungs- und Eskalationssysteme werden willkürlich eingesetzt. Der Markt versteht oder braucht die Produkte des Unternehmens nicht (mehr). Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungen eingebunden. Die machtpolitischen Störfeuer mancher Führungskräfte legen das ganze Unternehmen lahm. Nicht zuletzt dürfen unbequeme Wahrheiten vielerorts nicht thematisiert werden – es darf nicht sein, was nicht sein darf!

Die fließend einsickernde Melange aus kommunikativen, egoistischen und systematischem Fehlern wird so zu einem Hemmnis für Innovationen. Vielleicht haben die Bedenkenträger Überhand gewonnen, oder das Super-Ego einer Führungskraft tötet jede Idee bereits im Keim. Eine gestörte Kommunikation, geprägt von vorweggenommenen Gehorsam ist genau das Gegenteil eines Klimas, in dem Innovationen entstehen. Manchmal scheint es sogar, als würde der Geschäftsinhalt inzwischen auf die Findung einer stetig neuen Struktur reduziert.

Kommunikation und Innovation – so geht’s

Das Wunschszenario einer gut funktionierenden Unternehmenskommunikation setzt auf einem einheitlichen Wertegerüst im Unternehmen auf – der Unternehmenskultur. Und genau an dieser Stelle sind auch Kommunikation und Innovationsfähigkeit verbunden. Die Entwicklung von Innovationen benötigt Dialog, Austausch und die Weiterentwicklung von Ideen – das berühmte Ideen-Ping-Pong. Anlässe dazu gibt es viele.

Ganz oben auf der Liste der Kommunikationswilligen stehen die Kunden von Unternehmen. Diese tragen ganz von allein Wünsche an Unternehmen heran – man muss eigentlich nur noch den Dialog zulassen, um zu guten Ideen zu kommen. Das lässt sich sogar systematisieren.

Wenig überraschend ist dabei die Erkenntnis, dass Innovationen nahezu unvermeidbar entstehen, wenn Menschen mit verschiedenen Blickrichtungen über ein Thema sprechen – interdisziplinärer Dialog. Betriebsblindheit und festgefahrene Gedanken werden dort schnell und wirksam ausgehebelt. So hat sich Cross-Innovation längst als eine Methode zur Innovationsfindung etabliert – unter anderem ein Grund dafür, warum von vielen HR-Vordenkern empfohlen wird sich Querdenker an Bord zu holen (auch, wenn das in Unternehmen nach wie vor sehr verhalten geschieht).

Perspektivwechsel ermöglicht Fortschritt

Eine Kommunikation auf Basis digitaler Infrastrukturen funktioniert hervorragend. Mit Social Media wurden in vielen Unternehmen bereits gut funktionierende Kommunikationsschnittstellen in Richtung des Marktes geschaffen. Zugleich handelt es sich damit um eine kulturell wirksame Maßnahme. Als Querschnittsfunktionen lässt Social Media schnell erkennen, dass es durchaus sinnvoll ist abteilungsübergreifend zu kommunizieren – eine offene Unternehmenskultur zu fördern, die einen hierarchieübergreifenden Austausch zu zukunftsrelevanten Fragestellungen ermöglicht.

Die so zwangsläufig entstehende Transparenz sorgt unter anderem dafür, dass Prozesse besser aufeinander abgestimmt werden können. Produkte können damit näher am Markt entwickelt werden. Wer zusätzlich seine interne Kommunikation verbessern möchte – um bspw. ungenutzte Potenziale aus dem Wissen der Mitarbeiter zu heben – sollte sich mit den Ideen des internen Community Managements beschäftigen. Das wirkt sich sehr positiv auf Dialogfähigkeit, Innovationsfähigkeit und zugleich bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur aus. Und wie das so ist, wenn man sich mit seiner Kultur beschäftig, es ist nicht einfach – aber es lohnt sich!

Disclaimer: Zusammen mit Gabriele Kottlorz beschreibt Roland Panter im Buch „Erfolgsfaktor Mitarbeiterintelligenz – Die Weisheit des Unternehmens als Führungsstrategie der Zukunft“, wie Unternehmen von internem Community Management profitieren können.

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Umfragen zur Digitalisierung: Zwischen Zukunftsangst und Leben auf dem Lande

Diese Woche gibt es keinen klassischen Blogbeitrag. Stattdessen wollen wir auf einige Aktivitäten und Umfragen von Projektpartnern hinweisen, bei denen ein genauerer Blick lohnt. Vielleicht habt ihr ja Zeit und Lust, den einen oder anderen Fragebogen mit euren Erfahrungen in diesem Neuland zu bereichern.

Im Zuge unserer gemeinsamen Arbeit mit dem Internet und Gesellschaft Collaboratory zum Potenzial digitaler (ländlicher) Regionen in Deutschland wollen wir einen Versuch wagen, die eventuell tief sitzenden Ängste der Deutschen gegenüber diesem Netz und der Digitalisierung zu ergründen. Dass eine digitale Umfrage, die digital verbreitet wird, nicht unbedingt von denen gelesen und ausgefüllt wird, die gegenüber dem Netz skeptisch eingestellt sind, ist uns dabei bewusst. Wir werden uns die Ergebnisse anschauen und überlegen, ob es Sinn machen könnte, eventuell eine ergänzende Telefon-Umfrage durchzuführen.

Hier geht es zur Umfrage. (Ängste)

Wir können euch aber in diesem Kontext noch eine zweite Umfrage anbieten, die sich mit den eher positiven Aspekten der Digitalisierung ländlicher Räume befasst. Wir sind auf der Suche nach guten Beispielen (In- und Ausland), die aufzeigen, wie Kommunen und Unternehmen mit sozialer Verantwortung mit Hilfe des Netzes gegen das Sterben der Fußgängerzonen und die Entvölkerung wirtschaftlich defizitärer Regionen angehen können. Dabei kann es um regionalwirtschaftliche Konzepte, Gesprächskreise oder auch Fortbildung der lokalen Einzelhändler gehen. Wäre super, wenn ihr uns das eine oder andere Beispiel nennen könntet.

Hier geht es zur zweiten Umfrage. (Beispiele)

Schließlich befasst sich auch die Uni Paderborn aus (naheliegenden) Gründen mit dem Grad der Digitalisierung insbesondere in KMUs. Die Umfrage (Dank an InnoZent OWL für den Hinweis) läuft bis zum 31. August 2016 . Der Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement der Universität Paderborn hat diesen Fragebogen entwickelt, der einer Erhebung des ganzheitlichen Digitalisierungsstandes in kleinen und mittelständischen Unternehmen dieser Region dienen soll. Die Umfrage ist daher besonders auf Unternehmen aus der größeren Region von Ostwestfalen-Lippe ausgerichtet. Nicht erst einmal habe ich von Unternehmern vor Ort gehört, dass man sich inzwischen in digitalen Themen vor dem Ländle platziert sähe. Die Ergebnisse werden zeigen, wo die KMUs tatsächlich stehen.

Das Ausfüllen des Fragebogens dauert ca. 16 Minuten. Alle Angaben werden selbstverständlich anonymisiert und vertraulich behandelt (das gilt natürlich auch für die ersten beiden Umfragen).

Grad der Digitalisierung von KMUs in OWL.

Der Augenhöhe-Film war in den letzten Monaten auf verschiedenen Kanälen zu sehen und hat den Beschäftigten in diesem Lande einen völlig neue Blick auf das Thema Wertschätzung durch den Arbeitgeber eröffnet. Das Projekt läuft nun auf regionaler Ebene weiter. Im Zuge dieser Regionalisieren organisiert das Augenhöhe-Team in Berlin ein AugenhöheCamp.

In der Ankündigung heißt es:

Wie kann man eine Arbeitswelt auf Augenhöhe gestalten, was konkret tun? Das AUGENHÖHEcamp bietet eine Plattform für Unternehmer, Führungskräfte und Personaler, die sich dazu austauschen und voneinander lernen möchten. Das AUGENHÖHEcamp lädt dazu ein, eigene Erfahrungen weiter zu geben, zu inspirieren und sich inspirieren zu lassen, vom jungen Personaler bis zum gestandenen Geschäftsführer – auf Augenhöhe.

Zeit: Donnerstag, 8. September 2016, von 09:00 Uhr bis 17:00 Uhr (MESZ)
Ort: betahaus – Prinzessinnenstraße 19-20, 10969 Berlin

 

Da wir meinen, dass ein solches Engagement unbedingt Unterstützung verdient, haben wir an dieser Stelle nochmal explizit darauf hingewiesen. Nähere Infos gibt es auch auf der Seite von Inga Höltmann.

Es gibt keine Künstliche Intelligenz

Jede hinreichend fortschrittliche Technologie ist von Magie nicht zu unterscheiden.“ – Arthur C. Clarke

Vorbemerkung: Dieser Artikel ist stark von einem Artikel von Oren Etzioni auf Wired beeinflusst und der Erkenntnis geschuldet, dass ein solcher Artikel auch auf deutsch sehr nützlich wäre.

Der Hype um “Künstliche Intelligenz” (KI) ist längst im Mainstream angekommen. Beim WDR gibt es Thementage zu KI, Non-Profits wie das Betterplace Lab nehmen das Thema auf die Agenda, ZEIT ONLINE hat eine eigene Rubrik zu KI. Dabei geht die Berichterstattung, wie bei Hypes so üblich, nicht selten an der Realität vorbei. Deep Learning ist in aller Munde und glaubt man der Werbung denken kognitive Computer wie IBMs Watson längst wie Menschen. Was bedeutet es, wenn Computer plötzlich hoch komplexe Spiele wie Go besser beherrschen als Menschen? Als jemand, der täglich mit den Algorithmen praktisch arbeitet, die „Künstlicher Intelligenz“ zugrunde liegen, halte ich es für angebracht, einmal in einfachen Worten klarzustellen was eigentlich der Stand der Technik bei “Künstlicher Intelligenz” ist. Das Grundprinzip findet dabei auch in komplexen Anwendungen wie selbstfahrenden Autos oder der Spracherkennung in Googles und Apples Smartphones Anwendung.

Man spricht bei den verwendeten Algorithmen auch von maschinellem Lernen. Am weitesten erforscht und eingesetzt wird dabei das überwachte Lernen (supervised learning). Um solche Algorithmen für ein Problem anwenden zu können muss es heruntergebrochten werden (vgl. Etzioni) in:

  1. eine Zielfunktion: diese ordnet einem Eingabedatum (z.B. einer Repräsentation der Steine, die auf einem Go-Brett liegen) einen Ausgabewert zu (z.B. den nächsten nächste Zug im Go-Spiel, das durch die Eingabe repräsentiert wird),
  2. Trainingsdaten: eine Menge Eingabedaten für die der gewünschte Ausgabewert bekannt ist (z.B. viele Go-Spiel-Bretter und der nächste Zug, den ein menschlicher Go-Spieler getätigt hat),
  3. eine Datenrepräsentation: Eine Darstellung der Realität in einer für den Algorithmus verarbeitbaren Form (z.B. die Darstellung eines Go-Feldes als eine Matrix mit den Zahlen 0=kein Stein, 1=weißer Stein, 2=schwarzer Stein),
  4. einen Lernalgorithmus: dieser versucht eine Annäherung der Zielfunktion durch die gegebenen Trainingsdaten zu erreichen und
  5. einen Hypothesenraum: der Raum möglicher Funktionen, aus dem der Algorithmus auswählen kann (bei Deep Learning z.B. durch die Anzahl und Anordnung der „Neuronen“ festgelegt)

Auf Basis einer trainierten Zielfunktion kann ein System dann Entscheidungen treffen, wie bei einem gegebenen Go-Brett einen weiteren Zug zu spielen. Diese Beschreibung deckt einfache Algorithmen wie aus der Statistik bekannte Regressionen aber auch das komplexere Deep Learning ab.

Es ist wichtig zu verstehen, dass all diese Komponenten derzeit und auf absehbare Zeit für jedes einzelne Problem sehr sorgsam von Experten ausgewählt, getestet und so lange optimiert werden müssen, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wird. Dies erfordert substantielles Domänenwissen, um eine geeignete Zielfunktion und Datenrepräsentation zu finden, und viel Geduld, um den richtigen Lernalgorithmus zu finden. Außerdem stehen häufig zwar viele Eingabedaten bereit, es fehlt jedoch der gewünschte Ausgabewert. Diese Annotation der Trainingsdaten muss in vielen Fällen von Menschen mit großem Aufwand vorgenommen werden. Häufig vergehen Monate, manchmal Jahre, bis ein solches System gut genug ist, um es in einem Produkt (wie Apples Siri) zu verwenden.

Ebenfalls ist es wichtig zu verstehen, dass ein solches System weder seine Zielfunktion ändern kann, noch eine Funktion außerhalb seines Hypothesenraumes wählen kann. AlphaGo könnte nicht ohne substantielle menschliche Eingriffe lernen Schach zu spielen – es müssten mindestens Zielfunktion und Datenrepräsentation von Menschen angepasst werden und neue Trainingsdaten – ebenfalls von Menschen – zur Verfügung gestellt und aufbereitet werden. Wenn man genau ist, dann verwendet AlphaGo eine etwas andere Algorithmenklasse mit dem Namen Bestärkendes Lernen (Reinforcement Learning), bei dem statt annotierten Trainingsdaten eine Belohnungsfunktion zum Einsatz kommt, die einer Ausgabe im Nachhinein eine Belohnung oder Bestrafung zuordnet (z.B. wenn ein Go-Spiel durch einen Zug gewonnen wurde), wodurch die Strategie des Algorithmus nach und nach verfeinert wird. Auch hier gelten dieselben Beschränkungen durch die gewählte Zielfunktion, die Datenrepräsentation, etc.

Das was wir also heutzutage beherrschen und einsetzen und im Allgemeinen als „Künstliche Intelligenz“ präsentieren, sind im Wesentlichen Optimierungsalgorithmen. Wir können Probleme mit maschinellem Lernen nur dann lösen, wenn wir sie in eine für diese Optimierungsalgorithmen geeignete Form bringen können. Diese Übersetzungsarbeit werden auf absehbare Zeit menschliche Experten unter großem Aufwand betreiben müssen. Das erklärt, warum Computer immer noch große Schwierigkeiten haben, natürliche Sprache zu verstehen. Es ist ein ungelöstes Problem, eine geeignete Repräsentation für die Bedeutung von Sprache zu finden.

Dem Menschen ähnliche KI, wie es sich die Pioniere des Forschungsbereichs erhofft hatten, gibt es also (noch immer) nicht. Ob sich das je ändern wird und ob wir diese jemals erfinden werden, vermag ich nicht vorherzusagen. Ich halte es nicht für unmöglich, aber gehe nicht davon aus, dass ich es erleben werde. Dafür scheint das, was wir als „Künstliche Intelligenz“ verkaufen, viel zu weit weg von dem, was menschliche Intelligenz ist. Das heißt nicht, dass diese Art von Algorithmen nicht schon bald eine Menge weiterer Aufgaben übernehmen kann. Die Brille, durch die wie dabei schauen sollten, ist aber viel mehr die der Digitalisierung und Automatisierung. Apokalyptische Szenarien wie auch Utopien zu menschenähnlicher KI, die schon lange kursieren, scheinen vor diesem Hintergrund nicht wirklich näher als vor 20 Jahren. Statt uns mit falschen Ängsten oder falschen Erwartungen verrückt zu machen, sollten wir mit nüchternem und kritischem Blick die wirtschaftlichen und sozialen Chancen sowie die ethischen Herausforderungen von maschinellem Lernen betrachten und jede Entscheidung mit der gebotenen Besonnenheit treffen. Anders gesagt: Don’t panic.

8 Thesen für die Arbeitswelt 4.0 – Hochschul-Bildungs-Report 2020

Welche Qualifikationen benötigen Hochschulabsolventen, um auf die Arbeitswelt vorbereitet zu sein? Inwiefern muss sich die Hochschulbildung verändern, um in die Arbeitswelt 4.0 zu passen? Der aktuelle Jahresbericht des Hochschul-Bildungs-Reports 2020 zeigt, dass die digitalen Kompetenzen der Absolventen über die Geschwindigkeit des Wandels der Arbeitswelt entscheiden. 

Megatrends wie die Digitalisierung und Auto­matisierung verändern die Arbeitswelt in fast allen Bereichen. Davon betroffen sind keineswegs nur manuelle Tätigkeiten, sondern auch die Wissensarbeit bis hinein in technikferne, wissensintensive Berufsbilder, etwa in der Bildung oder der Verwaltung. Der Jahresbericht 2016 des Hochschul-Bildungs-Report 2020 des Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft mit dem Schwerpunktthema „Hochschulbildung für die Arbeitswelt 4.0“ widmet sich der Frage, welche Anforderungen die Arbeitswelt der Zukunft an Akademikerinnen und Akademiker stellen wird. In den Report sind unter anderem die Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter 303 deutschen Unternehmen eingeflossen. Der Report enthält acht Thesen in Bezug auf die Arbeitswelt 4.0 und ihre Rückwirkungen auf die Hochschul­bildung:

  1. These: Das Arbeiten mit digitalen Technologien wird zum festen Bestandteil des akademischen Kompetenzprofils.

Künstliche Intelligenz wird Wissensarbeit vermehrt unterstüt­zen oder komplett übernehmen. Akademiker benötigen daher mehr und tiefer gehende digitale Kompetenzen als bisher und werden in Zukunft ihre Schwerpunkte in der Konzeption, Kontrolle und Bewertung von au­tomatisierten Analysen haben. Die Sammlung, Analyse, Aufbereitung, automatische Verknüpfung und Bereitstellung von Daten kann in Zukunft digital gestützt erfolgen. Aufgabe der Hochschulen ist es, Akademiker auf das digitale Erwerbsleben vorzubereiten und während ihres Arbeitslebens  akademisch weiterzubilden.

So lässt sich auch eine Reihe von Managementtätigkeiten durch digitale Technologien unterstützen, beispielsweise das Erfassen, Analysieren, Ver­gleichen und Aufbereiten von Bewerbungs­unterlagen. Selbst juristische Tätigkeiten lassen sich mittels Programmen unterstützen. Diese können die für einen Fall relevanten Daten zusammenstellen und auf dieser Basis eine juristische Beurteilung erstellen. Insofern  rücken Fähigkeiten wie Selbstorganisation, kreatives Nachdenken und Arbeiten, (komplexe) grundlegende Prob­lemlösung und das kritische Hinterfragen und Bewerten von Informationen sowie statistische Kompetenzen in den Fokus. Überfachliche Qualifikationen gewinnen an Bedeutung. Digitale Fähigkeiten werden eine Querschnittskompetenz in der Arbeitswelt 4.0 darstellen.

  1. These: In der Arbeitswelt 4.0 fallen Routine­tätigkeiten weg und werden durch komplexere akademische Tätigkeiten ersetzt.

Derzeit lässt sich noch nicht genau abschätzen, welche Entwicklung die Automatisierung von Wissensarbeit nehmen wird. Ein denkbares Szenario besagt, dass ganze Berufsbilder obsolet werden, beispielsweise im Controlling. Ein anderes Szenario geht davon aus, dass nur bestimmte Tätigkeiten digitalisiert werden oder sich durch neue Formen der Mensch-Maschine-Interaktion verändern. So geht auch nur eine Minderheit der hier befragten Unternehmen (17 Prozent stimmten stark zu) davon aus, dass in manchen akademischen Berufen Menschen vollständig durch Maschinen ersetzt werden.

Gerade administrative Tätigkeiten könnten gut automatisiert werden. Gleichzeitig könnte der Wegfall von Routinetätigkeiten zu einem höheren Niveau der Arbeit mit einem komplexeren Tätigkeitsspektrum führen, zu mehr Zeit für anspruchsvollere Aufgaben. Statt Daten aufbereiten und analysieren zu müssen, könnte sich ein Journalist so beispielsweise intensiver mit deren Interpretation und der investigativen Recherche befassen.

  1. These: Mit dem Siegeszug von Big Data durchdringen forschungsbasierte Tätigkeiten die Arbeitswelt und institutionelle Grenzen der Forschung werden durchlässig.

Forschungs- und datenba­sierte Tätigkeiten sind in der Arbeitswelt 4.0  weit verbreitet, auch in der Privatwirtschaft. Akademische Qualifikationen werden somit häufiger benötigt. Auch die Art und Weise der Forschung selbst wird sich weiterentwickeln. Beispiele dafür stellen das adaptive Learning, das Online-Gaming sowie eHealth-Apps dar. Die Digitalen Analysetools führen ihrerseits zu Veränderungen der Forschung. Kooperationen zwischen Hochschulen und Forschungseinrichtungen werden wichtiger. Dazu zählen Daten­spenden, bei denen Unternehmen Zugang zu ihren Daten­sätzen ermöglichen. Die Entwicklung von Open Science-Plattformen ist ein Zeichen dafür, dass Forschung zum Alltagsgegenstand wird. Hinter dem Ansatz der Open Science steht der Gedanke, Forschungsergebnisse und -methoden sowie Datensätze öffentlich verfügbar und nutzbar zu machen.

  1. These: Die Nachfrage nach akademischen Qualifikationen steigt und für Akademiker entste­hen neue, durch Mensch-Maschine-Interaktion und Digitalisierung geprägte Berufsbilder.

82 Prozent der deutschen Unternehmen gehen davon aus, dass sich die Arbeitswelt 4.0 wandeln wird, weil neue akademische beziehungsweise akademisierte Berufe entstehen.

  1. These: Immer mehr beruflich Qualifizierte benötigen akademische Qualifikationen, immer mehr Akademiker benötigen berufliches Wissen.

Neue Techno­logien führen dazu, dass berufliche und akademische Tätigkeitsfelder zunehmend verschmelzen. Demnach benötigen beruflich Qualifizierte mehr akademische Qualifikationen und Akademiker mehr anwendungsorientiertes Wissen. Dadurch verschwimmen traditionelle Laufbahnkorridore im unteren akademischen und oberen beruflich ausge­bildeten Bereich. Passend zur Verschiebung hin zu höherwertigen Tätigkeiten und vielfältigeren Kom­petenzportfolios ist die Zahl der Studienanfänger in den vergangenen Jahren gestiegen. Zeitgleich erwarten Unternehmen, dass sich das Studium stärker als bisher an den Anforderungen des Arbeitsmarktes ausrichtet.

  1. These: Lernen prägt das neue Arbeiten und Arbeiten prägt das neue Lernen.

Die Bedeutung von akademi­scher Weiterbildung während der Berufstätigkeit steigt. Lernen und Arbeiten  werden zu einem integrierten System, das aus theoretischen und praktischen Komponenten besteht. Dabei kommen vor allem alternative Formate und Methoden zum Zuge, wie Online-Formate, die flexible Mög­lichkeiten der Weiterbildung bieten, ohne die Arbeit unterbrechen zu müssen.

  1. These: In der Arbeitswelt 4.0 trifft höhere Eigenverantwortung auf neue Formen der Kollek­tivarbeit.

In Zukunft  erhalten selbstständiges und kooperatives Arbeiten auch innerhalb von Organisationen einen größeren Stellenwert. Wechsel zwischen Phasen der Selbstständigkeit und abhängiger Beschäftigung nehmen zu und sind zum Teil mit neuen Formen der Beschäftigung verbunden. Auch die Vernetzung zwischen Institutionen und Branchen nimmt zu, und es zeigt sich ein verändertes Verhältnis von Produzenten und Konsumenten.

Schon jetzt benutzen 40 Prozent der deutschen Unternehmen sogenannte Enterprise Collaboration-Plattformen. 68 Prozent der befragten Unternehmen sind der Ansicht, dass die Fähigkeit zum Umgang mit digi­talen Kooperationswerkzeugen wie GoogleDocs oder Basecamp an Bedeutung gewinnen wird, 76 Prozent sehen dies auch für Tools zur Selbstorganisation oder zum Projektmanage­ment. Aber: Digitale Arbeits­formen können nur dann in der Arbeitswelt Breitenwirkung entfalten, wenn die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über die entsprechenden digitalen Fähigkeiten verfügen. An diesem Punkt sind wiederum die Hochschulen gefragt. Kooperative und digital gestützte Formen der Wissensgenerierung in Lehr- und Lernformaten der Hochschulen sollten be­reits frühzeitig die Fähigkeit zum kollektiven Arbeiten  vermitteln.

  1. These: Die Generation junger Akademiker verändert die Arbeitswelt.

Junge Akademikerinnen und Akademiker verändern mit ihren Wertvorstellungen und mit ihrer digitalen Affinität die Arbeitswelt. Sie suchen sich Arbeitgeber, die sinnvolle Arbeit, persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, eine gute Arbeitsatmosphäre und eine Aus­gewogenheit zwischen Beruf und Privatleben bieten.

Paradigmenwechsel in der Hochschulbildung

Mit der Digitalisierung geht ein Para­digmenwechsel in der Hochschullehre einher, hin zum aktiven oder auch kre­ierenden Lernen. Die Studierenden erlernen so Lernstrategien, die sie für die von schnellen Veränderungen geprägte Arbeitswelt 4.0 dringend benötigen. Gerade das forschende Lernen als didaktisches Prinzip, das quasi einem Forschungsprozess nachempfunden ist, könnte den Schlüssel zum Erfolg der Individualisierung der Hochschullehre darstellen.

Die Hochschule bleibt der zentrale Lernort für Studierende und der Ort, an dem die Prägung zum Fach und die Identifizierung mit methodischem Denken geschehen. Angesichts der vielfältigen zu vermittelnden Kompetenzen und des lebenslangen Lernens wird jedoch eine vermehrte Verteilung der vielfältigen Kom­petenzvermittlung auf verschiedene Lernorte zur Normalität.

Hochschulen könnten auch in der wissenschaftlich fundierten Vermittlung digitaler Kompetenzen eine wichtige Rolle spielen. Sie sollten sich für den Weiterbildungsmarkt in zunehmendem Maße öffnen und hier vor allem auf flexible, digitalisierte Lehrangebote setzen. Dies ist für sie ungewohnt, da sie in der grundständigen akademischen (Aus-)Bildung fast konkurrenzlos am Markt sind und ihr ganzes System auf (grundständige) Vollzeit- und Präsenzangebote fokussiert ist. Um den Anforderungen gerecht zu werden, brauchen Hochschulen die notwendigen personellen Voraussetzungen und eine passende digitale Infrastruktur.

Hochschulabsolventen selbst werden den Wandel vorantreiben

Die Hochschulbil­dung muss sich bemühen, Schritt zu halten, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Andererseits führen größere digitale Kompetenzen der zukünftigen Hochschulabsolventen dazu, dass sich die Arbeitswelt stärker in diese Richtung verändert. Somit sind Hochschulabsolventen selbst Change Agents, die die Digitalisierung der Arbeitswelt voranbringen – oder sie aufgrund geringer digi­taler Fähigkeiten eher ausbremsen.

Welche Perspektiven dies für Bibliotheken bedeutet, bleibt abzuwarten. Besonders stark werden die Auswirkungen dabei für Hochschulbibliotheken sein, die die Ausbildung der Akademiker und in Zukunft eventuell noch verstärkt die Weiterbildung unterstützen. Alle Bibliotheken wiederum müssen sich fragen, wie sie zu Arbeitsorten 4.0 werden, welche Auswirkungen sich durch die Verschränkung von akademischen und berufspraktischen Qualifikationen auf Laufbahnen in Bibliotheken  ergeben und wie sie sich als Arbeitgeber der zukünftigen Absolventen positionieren.

„Dieser Bericht wurde zuerst unter https://www.zbw-mediatalk.eu/2016/06/8-thesen-fuer-die-arbeitswelt-4-0-hochschul-bildungs-report-2020/ veröffentlicht und ist unter der Creative Commons-Lizenz BY-NC-SA 3.0 lizenziert.“

#wirfürHannes

Heute beherrschte in Deutschland ein Hashtag auf Twitter: #wirfürHannes“. Viele Menschen in den sozialen Medien waren perplex, dass in ihrer Timeline mit diesem Hashtag immer wieder ein Mensch auftauchte, von dem sie zuvor noch nie gehört hatten.

#wirfürHannes stand für die Suche nach Johannes Korten, der über seinen Blog und Twitter heute Morgen mitteilte, dass er des Lebens müde sei – und es dann beendete. Johannes Korten war Autor u.a. auf unserem Blog. Wir sind schockiert und sehr traurig.

Ich habe heute immer wieder versucht, mich in die Köpfe der Menschen, die Johannes nicht kannten, hinein zu versetzen. Sie werden sich sicher gefragt haben, wieso das soziale Netz in Deutschland heute durch einen Namen einer Person bestimmt wird, die kein Politiker, bekannter Musiker oder Sportler gewesen ist. Sie werden sich sicher gefragt haben, was dieser Mann geleistet haben muss, dass ihm durch so viele Menschen Mitgefühl und positive Emotionen entgegen gebracht wird.

Vor etwa 5 Jahren bin ich Johannes zum ersten Mal begegnet. Wir saßen auf einem Podium und diskutierten miteinander Fragen der Unternehmenskultur; wie Unternehmen mit den Menschen, die in ihnen arbeiten, umgehen, wie Arbeitnehmer authentisch bleiben können, wie dieselbe Augenhöhe zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hergestellt werden könnte.

Diese Panels werden eigentlich stets von Menschen besetzt, die auf der Bühne eine Rolle einnehmen, eine Rolle, die von ihnen erwartet wird, da sie das Unternehmen oder die Institution XY vertreten. Da er für eine Bank gearbeitet hat, erwartete ich auch von ihm die Rolle des Bankenvertreters. Dann aber sprach da plötzlich der Mensch Johannes. Johannes war ganz er selbst. Das hat mich unmittelbar und tief beeindruckt.

Dem Menschen Johannes bin ich dann die folgenden Jahre über Facebook und seine Blogbeiträge gefolgt. Immer wieder haben mich seine zutiefst menschlichen Einwürfe zu verschiedenen Themen beeindruckt. Johannes hatte die Gabe, seine Perspektiven immer sehr bildlich und genau beschreiben zu können. Johannes versteckte sich nicht (wie viele von uns) hinter seiner Rolle (als Bankmitarbeiter), es gab immer die ungefilterten und ungeschützten Gedanken des Menschen Johannes zu lesen. Er schrieb aber nicht nur über seine Mitmenschen, er handelte auch in ihrem Sinne. Johannes half im letzten Jahr einer in Not geratenen Familie unter dem Hashtag #EinBuchfürKai, indem er sich über Wochen hinweg in den Medien engagierte.

Ich fragte Johannes im letzten Jahr, ob er nicht einen Beitrag für diesen Blog schreiben wolle; er wählte das Thema Vereinbarkeit. Der Text wurde zum erfolgreichsten Beitrag im Zuge des BarCamps. Die Erklärung liegt auch hier auf der Hand. Erneut war es der Mensch Johannes, der über Probleme schrieb, die uns alle bewegen. Er nahm uns mit auf seine Reise dahin, wir er sich Vereinbarkeit vorstellte.

Zuletzt unterstützte Johannes eine Kampagne für eine Knochenmarkspende in unserem Freundeskreis.

Diese drei Beispiele, die nur stellvertretend für das Wirken von Johannes stehen, sollen Lesern, die Johannes nicht kannten, eine Erklärung dafür geben, was für ein Mann er war. Warum so viele Menschen heute Vormittag gebangt und versucht haben, ihn zu finden. Ihm Hilfe angeboten haben und ihn davon überzeugen wollten, nicht aufzugeben.

Johannes hatte immer ein offenes Ohr für sein Gegenüber, hatte immer Bereitschaft zur Hilfe signalisiert. Vielleicht war ist diese Bürde zu schwer geworden. Ich bin mir nicht sicher, ob unsere Ohren für ihn offen genug waren, ob wir, die wir ihn gekannt haben, alles getan haben, um auch ihm zu helfen.

Die Welt hat einen tollen Menschen verloren. Wir werden ihn vermissen.

Unser Mitgefühl gilt seiner Familie.

 

Das Projekt-Team “Zukunft der Arbeit”

Diversity Management und Arbeit 4.0? Eine andere Sichtweise auf eine Arbeitswelt im Wandel

Unsere Arbeitswelt ändert sich rasant: Digitalisierung ist dabei nur ein Stichwort von vielen. Auch Megatrends wie Globalisierung, Anforderungen an eine Wissensgesellschaft, beschleunigte Innovationszyklen, zunehmende Frauenerwerbstätigkeit, die demografische Entwicklung u.v.m. haben Einfluss auf Unternehmen aller Größenordnungen.

Arbeit 4.0 wirkt sich – genauso wie die übrigen Megatrends – auf den Personalbereich in Unternehmen aus. Interne Prozesse werden anders gestaltet, Bewerbermanagement und Personalakten digitalisiert und Weiterbildungen zunehmend als e-learnings konzipiert. Mobiles Arbeiten wird mehr und mehr umgesetzt, virtuelle Teams arbeiten in Projekten zusammen und bedürfen einer anderen Art der Führung, employer branding erfolgt zunehmend über digitale Medien etc.

Diese Veränderungen haben natürlich auch Einfluss auf die Menschen, die in- und außerhalb von Unternehmen zusammenarbeiten und (neue) Dienstleistungen und Produkte für vielleicht ganz neue Märkte entwickeln.

Welchen Beitrag zum Wandel der Arbeitswelt leisten die Personalabteilungen?

Um in dieser Welt im Wandel als Unternehmen erfolgreich zu bleiben, muss der Personalbereich nachhaltige Strategien und Konzepte entwickeln, damit

  • offene Positionen mit qualifiziertem Personal besetzt werden (können),
  • lebenslanges Lernen Normalität für alle ist,
  • eine agile Unternehmenskultur entsteht, die Innovation und Wissenstransfer fördert und
  • unterstützende Rahmenbedingungen etabliert werden, die Mitarbeiter über die verschiedenen Zyklen der Unternehmenszugehörigkeit und in unterschiedlichen Lebensphasen an das Unternehmen binden,
  • geschulte Führungskräfte diesen Wandlungsprozess zielgerichtet begleiten und gestalten können.

Ein Weg, sich diesen Herausforderungen zu stellen, ist die Implementierung einer nachhaltigen Diversity Strategie, mit der Vielfalt in der Belegschaft aktiv gesteuert und genutzt wird.

Was meine ich damit?

Jeder Mitarbeiter, jede Mitarbeiterin kommt morgens als “ganzer Mensch” an den Arbeitsplatz: All die Themen, die ihn oder sie in der aktuellen Lebensphase beschäftigen (sei es Partnerschaft, Familiengründung, Elternschaft, Hausbau, Ehrenamt, Hobbies und private Interessen, Pflege eines Angehörigen, persönliche Weiterentwicklung, kritische Lebensereignisse wie Krankheit oder Tod u.v.m.), werden bei Arbeitsbeginn in der Regel nicht vollständig ausgeblendet, sondern beeinflussen das Verhalten und die Leistung am Arbeitsplatz.

Und auch die unterschiedlichen beruflichen Themen, die je nach Mitarbeiterzyklus im Unternehmen sehr verschieden sind (Ausbildung oder Berufseinstieg nach dem Studium, erste Führungsaufgaben, Weiterbildung, Vorbereitung auf den Ruhestand etc.), wirken sich auf die Leistungsfähigkeit und Motivation der Beschäftigten aus.

Diese verschiedenen Facetten einer Mitarbeiterin / eines Mitarbeiters sind mittlerweile weitestgehend akzeptiert und die Personalbereiche kleiner, mittlerer und großer Unternehmen bieten oftmals verschiedene Konzepte und Unterstützungsangebote, z.B. in Bezug auf Familien- oder Lebensphasenorientierung, an.

Diversity Management bringt jetzt eine weitere Dimension ins Spiel, die die Persönlichkeit der Beschäftigten mit einbezieht. Dabei liegt der Fokus – zumindest im Diversity Management in Deutschland – in aller Regel auf sogenannten inneren Dimensionen wie Alter, Geschlecht, ethnische Herkunft/Nationalität, sexuelle Orientierung, physische Fähigkeiten.

Daher gilt es zukünftig vermehrt, Mitarbeiter-Recruiting, -betreuung, -entwicklung und -bindung auf drei – statt wie bislang zwei – Säulen aufzubauen: Lebensphase, Mitarbeiterzyklus und Diversity Dimensionen. Erfolgreiche Personalarbeit wird damit immer stärker individualisiert sein müssen.

Wie kann man sich Diversity Management in der praktischen Personalarbeit vorstellen?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Alter“:

Ein Unternehmen kennt und analysiert fortlaufend seine Altersstruktur:

  • Wie viele Mitarbeiter in welchen Altersklassen gibt es z.B. in den einzelnen Unternehmensbereichen?
  • Wann scheiden Mitarbeiter mit unternehmensspezifischem oder kritischem Wissen aus?
  • Wie können Nachfolgeregelungen getroffen werden etc.?
  • Wie kann die Zusammenarbeit zwischen Mitarbeitern verschiedener Generationen gefördert werden und welche Führungskompetenzen sind hierzu erforderlich?

Ein Beispiel für die Diversity Dimension „Geschlecht“ (Gender):

  • Anteil Frauen und Männer im Unternehmen und in den verschiedenen Hierarchieebenen
  • Anteil Frauen in technischen Berufen
  • Welche Rahmenbedingungen erleichtern es Frauen, Karriere zu machen?
  • Haben wir eine „gläserne Decke“ – und wenn ja, wie gehen wir damit um?
  • Gibt es eine gendergerechte Ansprache in Stellenausschreibungen etc.?

Dann wird die Personalarbeit der Zukunft sehr komplex sein, oder?

Ja, das wird sie. Erfolgreiche Personalarbeit der Zukunft wird deutlich individualisierter sein (müssen), als sie es heute ist. Es braucht individuelle Lösungen und Angebote für individuelle Menschen – mit allen Facetten. Unternehmen, denen es gelingt, hier erfolgreich zu sein, können sich erfolgreicher als attraktive Arbeitgeber positionieren. Und dadurch fällt das Finden und Binden qualifizierter Arbeitskräfte deutlich leichter.

Wenn darüber hinaus Führungskräfte Kompetenzen im Umgang mit heterogenen Teams haben, lassen sich auch positive Effekte auf das Lern- und Innovationsklima und die Innovationsfähigkeit und Agilität von Unternehmen nachweisen.

Die Autorin hat zu dem gleichen Thema folgenden Beitrag als Co-Autorin veröffentlicht: Diversity Management – Definition, Konzept und Verständnis im Human Resource Management, Susanna M. Krisor und Gerda M. Köster in: Handbuch Diversity Kompetenz: Perspektiven und Anwendungsfelder, Hrsg. Petia Genkova

 

Ein forschender Blick in die Zukunft der Personalentwicklung

Die Diskussion um die Zukunft der Arbeit (und der Personalentwicklung) ist in der Gegenwart von einer Parallelität verschiedener Zeitebenen gekennzeichnet: Für einige Bereiche bieten der wissenschaftliche und der professionelle Diskurs seit langer Zeit bereits Lösungen und Möglichkeiten, während die Praxis zum Teil noch nicht so weit ist, wie der Diskurs es vermuten ließe, und während kreative VordenkerInnen und ZukunftsforscherInnen bereits beim nächsten Kapitel der Geschichte sind.

Ein Bestandteil der Zukunft der Arbeit wird die Zukunft einer Form der Personalentwicklung sein. Die „kompetenzorientierte Wende“ (Arnold/Bloh, 2009) ist vollzogen, die Prinzipien der Selbstorganisation und des informellen Lernens sind bekannt und es wird lebhaft debattiert, wie der Übergang zu einer Wissensgesellschaft insgesamt vollzogen werden kann und wird.

Dabei geraten auch die Führungskräfte von Organisationen als potentielle Entwickler ihrer MitarbeiterInnen in das Blickfeld: Wer entscheidet in Zukunft über PE-Bedarfe? Welche Aufgaben und Rollen übernehmen Führungskräfte in der Zukunft im Kontext der Personalentwicklung? Welcher Möglichkeiten und Instrumente werden sie sich bedienen können? Ist das wünschenswert, und wenn nicht: Welche Alternativen gibt es?

Um eine Antwort auf diese Fragen zu erhalten, habe ich PersonalleiterInnen mittelständischer und großer Unternehmen in ausführlichen Experteninterviews befragt und zudem WissenschaftlerInnen und VordenkerInnen mit einem schriftlichen Fragebogen um Auskunft gebeten.

Aus den Ergebnissen der Befragungen habe ich Zukunftsszenarien zum Thema „Aufgaben und Rollen von Führungskräften in der betrieblichen Personalentwicklung“ abgeleitet.

Jetzt benötige ich Eure Expertise: Ich möchte Euch gerne bitten einzuschätzen, wie wahrscheinlich und wie wünschenswert die Szenarien jeweils sind. Zur 2. Stufe der Befragung geht es hier.

Diese sogenannte zweistufige Delphi-Befragung erfolgt im Rahmen meiner Masterthesis im Fach pädagogische Organisationsentwicklung an der Universität Koblenz-Landau, Campus Koblenz. Die Auswertung geschieht vollständig anonym.

Herzlichen Dank aus Koblenz für Euer Interesse und Eure Unterstützung!

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Stadt. Land. Digital.

Am 16./17. September findet in Sankt Peter-Ording das zweite Beachcamp SPO statt.

Ein Barcamp am Meer – in Sankt Peter-Ording? Das beflügelt sofort die Gedanken: Urlaub und Lifestyle treffen dort direkt aufeinander. Kitesurfen, Beachvolleyball, Strandsegeln…..

Was hat also die Digitalisierung dabei zu suchen?

Der demographische Wandel, die Landflucht ist allgegenwärtig. Fast täglich lesen wir vom unausweichlichen Niedergang der ländlichen Regionen. Vor allem junge Menschen ziehen in die Städte, weil sie in ihrer Heimat keine Perspektive für die Zukunft finden. Ein Effekt der sich selbst zunehmend verstärkt.

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Überspitzt lautet die von Resignation geprägte digitale Gleichung vieler Behörden und Gemeindeverwaltungen im ländlichen Raum (aber auch in Berlin):

Telemedizin + digitale Seniorenunterstützung = Verwaltung des demographischen Niedergangs

Diese Gleichung stellen wir in Frage und ersetzen sie durch eine neue:

Hohe Lebensqualität + Teilhabe am technischen Fortschritt = Wachstum der ländlichen Regionen

Wir beobachten, dass immer mehr Menschen eine großen Sehnsucht nach dem Leben auf dem Land haben, ihre Lebenssituation es ihnen aber scheinbar unmöglich macht, diese Sehnsucht in die Realität umzusetzen.

Die Natur und die Lebensqualität an den Küsten Schleswig-Holsteins ziehen Menschen an, die nach einem alternativen Lebensentwurf suchen. Die Idee des Beachcamps in St. Peter-Ording ist es, Menschen aus Metropolregionen und dem ländlichen Raum zu einem Erfahrungsaustausch zusammenzubringen, so dass sie sich gegenseitig neue Perspektiven und Anregungen eröffnen.

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Wir wollen denen Mut machen, die mit dem Gedanken spielen, ihre bisherigen Karrierewege zu verändern, um an ihrem Sehnsuchtsort zu leben. Wir wollen aber auch die Menschen aus dem ländlichen Raum an Themen teilhaben lassen, die man sonst eher in Städten vermutet.

Thematisch passt zu diesem Motto vieles:

– Erfahrungsberichte: „Was bedeutet es auf Eiderstedt zu leben und in die Städte zu pendeln?“, – „Wir haben es gewagt und sind aus der Metropole nach Eiderstedt gezogen!“

– Neue Arbeitsformen: Coworking / Arbeiten über das Internet

– Was bringt die Digitalisierung ländlichen Gegenden?

– Startups im ländlichen Raum

– Infrastrukturthemen: Breitbandausbau im ländlichen Raum

– Neue Verkehrskonzepte: z.B. Wie können die beiden Regionen besser vernetzt werden? – Innovation im Tourismus

– Lifestyle

– Energiewende und neue Perspektiven für die Küstenregion

– Umwelt- und Küstenschutz

– Entwicklung neuer kultureller Angebote

– Leben an und mit dem Meer

-…

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So trafen beim ersten Beachcamp SPO 2015 Menschen, die es aus traditionell arbeitenden Unternehmen getrieben hat, auf Start-Up-Geprägte, die bewusst in Konzerne gegangen sind, um das „große Rad“ zu drehen.

Die Region Nordfriesland hat dieses Potential erkannt und unterstützt das Beachcamp SPO von Anfang an zum einen finanziell aber auch durch aktive Teilnahme. Zwei Angestellte der Wirtschaftsförderung Nordfriesland (WFG NF) sind seit dem ersten Beachcamp SPO 2015 begeisterte Barcamper. Ihre mühsam vorab ausgearbeiteten Powerpoint-Folien haben sie damals sofort über Bord geworfen, nachdem sie die ersten Sessions miterlebt haben. Mittlerweile findet man bei Veranstaltungen der WFG NF mit Packpapier bespannte Wände, die mit Sketchnotes vorbereitet wurden und neben denen stets Post-Its und Stifte liegen. Auch mit Methoden wie Design Thinking wird mittlerweile dort aktiv gearbeitet.

Die Liebe zum Meer, zum offenen Umgang mit Menschen, der Wunsch nach einer lebenswerten Zukunft – all das verbindet die Beachcamp Community. Und St. Peter-Ording ist für alle ein Sehnsuchtsort.

Mehr Informationen und Tickets gibt es unter: www.beachcamp-spo.de
Twitter: @beachcampspo
Hashtag: #bcspo16

Facebook: www.facebook.com/beachcampspo/ Blogposts vom Beachcamp SPO 2015:

http://www.gezeitenraum.com/2015/09/rueckblick-auf-das-beachcamp-spo-2015-metropole-trifft- meer/

http://carinawaldhoff.de/netzwerken-im-norden-beachcamp-spo/ http://www.meerart.de/leben-und-arbeiten-in-st-peter-ording/

http://oneday.hcr-media.de/das-beachcamp-spo-in-sankt-peter-ording/?utm_content=HCR- Media&utm_source=HCR-Media&utm_medium=HCR-Media&utm_campaign=HCR- Media&utm_term=HCR-Media

https://www.instagram.com/p/7yK212NZZc/

Arbeiten 4.0 – Kein Thema für die Sozialwirtschaft? (Teil 2 von 2)

Hier geht es zum ersten Teil des Beitrags.

  1. Der Fachkräftemangel ist gar keiner

Das klingt jetzt seltsam. So deuten doch alle Zeichen darauf hin, dass die Sozialwirtschaft von dem drohenden oder bereits existierenden Fachkräftemangel hart getroffen wird. Alleine die Flüchtlingsfrage führt dazu, dass Sozialarbeiter als die derzeit gefragtesten Akademiker gehandelt werden, so berichtete die Süddeutsche Zeitung vor ein paar Tagen. Und dann soll der Fachkräftemangel kein Problem sein? Doch, der Fachkräftemangel ist das in meinen Augen aktuell und in den nächsten Jahren größte Problem der Sozialwirtschaft überhaupt. Aber wie reagieren die Organisationen der Sozialwirtschaft darauf? Hier wird es ziemlich düster.

So erhärtet sich mein Eindruck, dass die Organisationen versuchen, dem Fachkräftemangel mit einer deutlichen Qualitätsreduktion zu begegnen. Da werden Menschen eingestellt, die die fachlichen Voraussetzungen nicht erfüllen. Da werden die gesetzlichen Möglichkeiten ausgeschöpft, Menschen unterschiedlichster Couleur einzustellen. Der für die Organisationen kurzfristig erfreuliche Nebeneffekt ist, dass die Ausgaben aufgrund geringerer Personalkosten sinken. Problematisch wird es dann, wenn von Seiten der Politik festgestellt wird, dass die Arbeit trotz gesunkener Kosten erledigt wird. Flüchtlinge werden betreut, Kinder in Kitas genauso. Und unsägliche Aussagen zur nicht vorhandenen Notwendigkeit von Bildung in Pflegeberufen setzen dem Ganzen die Krone auf. Hier fehlt es vor allem an einer klaren Darlegung der Notwendigkeit und der Wirksamkeit professioneller Sozialer Arbeit.

Natürlich machen sich hier viele Wissenschaftler an Hochschulen wirklich fundierte Gedanken dazu. Aber eine nach außen auch für Fachfremde verständliche Darlegung, warum Soziale Arbeit wichtig ist, warum Soziale Arbeit auch Geld kostet, findet sich wenig. Für Arbeit 4.0 oder besser: für eine neue, sinnstiftende Art der Zusammenarbeit in Organisationen der Sozialwirtschaft bedeutet dies, dass die Organisationen ihren Betrieb aufrechterhalten können, ohne sich tiefgreifende Gedanken um die Art der Zusammenarbeit machen zu müssen. Alles bleibt, wie es ist! Funktioniert ja auch so!  

  1. Eigentlich ist Soziale Arbeit schon Arbeit 4.0

Damit kommen wir zum Kern:

Was ist eigentlich Arbeit 4.0? Und was kann Arbeit 4.0 in Organisationen der Sozialwirtschaft bedeuten?

In den meisten Veröffentlichungen, Beiträgen, in der wissenschaftlichen Literatur etc. wird vornehmlich auf die fortschreitende Digitalisierung als Treiber einer neuen Arbeitswelt, als Treiber neuer Formen der Zusammenarbeit etc. verwiesen. Das ist mehr als richtig, betrifft die Soziale Arbeit jedoch nur am Rande. Soziale Arbeit ist zwar auch von zunehmenden Digitalisierungstendenzen betroffen, den Kern Sozialer Arbeit, die Arbeit mit Menschen, trifft die Digitalisierung jedoch nicht. Dies ist sicher auch ein Grund, warum die Sozialwirtschaft in den Diskussionen um Arbeit 4.0 wenig vorkommt.  

Themen wie die Globalisierung, die Individualisierung, der Wertewandel, die Feminisierung, die Flexibilisierung und vor allem der demographische Wandel haben jedoch in ihrer Summe massive Auswirkungen auf die Zukunft der Sozialwirtschaft. Beispielhaft herausgegriffen der Fokus auf die demographischen Veränderungen:  

Kurz zusammengefasst stehen Organisationen der Sozialwirtschaft vor der Herausforderung, einem steigenden Bedarf nach sozialen Dienstleistungen (bspw. in der Kinderbetreuung) bei gleichzeitig abnehmendem Fachkräfteangebot adäquat gerecht werden zu können. Wichtig ist, hier noch einmal die unter 4. dargelegten Ausführungen aufzugreifen. Zwar wird versucht, dem Mangel an Fachkräften durch weniger qualifiziertes Personal zu begegnen. Der Mangel an fachlich gut ausgebildeten Fachkräften lässt sich dadurch jedoch nicht vollständig decken. Das zeigt sich vor allem in Arbeitsfeldern, die bestimmte Ausbildungen voraussetzen. deutlich wird dies in der Diskussion um den Erziehermangel oder in dem schon beschriebenen Mangel an Sozialpädagogen/-arbeitern, hervorgerufen vornehmlich durch die Flüchtlingsfrage.

Die Entwicklungen sind besonders brisant, wenn die regional sehr unterschiedlichen Auswirkungen des demografischen Wandels in Betracht gezogen werden. So zeigt der Mangel an fachlich gut qualifizierten Professionellen insbesondere in ländlichen Regionen schon jetzt enorme Auswirkungen bei in diesen Regionen gleichzeitig schneller steigendem Bedarf nach sozialen Dienstleistungen. Hinzu kommen Attraktivitätseinbußen der Sozialberufe, die mit den Schlagworten von schlechten organisationalen Rahmenbedingungen, geringem Einkommen und Perspektivlosigkeit hinsichtlich der Aufstiegschancen zusammengefasst werden können. Als Folgen des Fachkräftemangels lassen sich ein Rückgang von Investitionen, eine Arbeitsverdichtung und -automatisierung sowie negative Auswirkungen auf die Innovations- und Wachstumspotenziale herausarbeiten. Ein Teufelskreis, der – siehe 4. – durch die Rekrutierung von fachfremdem Personal mehr schlecht als recht versucht wird auszugleichen.  

Ziel muss es also sein, Arbeit in Organisationen der Sozialwirtschaft attraktiver zu gestalten.   

Laloux definiert in seinem Buch “Reinventing Organizations für radikal anders funktionierende Organisationen vornehmlich drei wesentliche Prinzipien:  

  1. Selbstorganisation,
  2. Sinn und
  3. Ganzheitlichkeit  

Zu 1): Selbstorganisation bedeutet, dass alle Mitglieder der Organisation alle Entscheidungen selbst treffen können, sofern sie sich 1. den Rat der von der Entscheidung Betroffenen und 2. den Rat der Experten in der jeweiligen Angelegenheit eingeholt haben. Ein wesentlicher Aspekt ist hier die Transparenz und der Zugang zu Informationen, auf deren Basis Entscheidungen getroffen werden können.

Zu 2): Sinn bedeutet, dass die Organisationen, in denen die genannten Prinzipien funktionieren, einem klaren Sinn, einen Unternehmenszweck folgen, der für alle Mitglieder der Organisation verständlich, einleuchtend und sinngebend ist. Mit klaren, auf den Sinn ausgerichteten, freien Entscheidungen aller Mitarbeiter wären bspw. Zielvereinbarungen hinfällig.

Zu 3): Ganzheitlichkeit bedeutet, dass „der ganze Mensch“ mit all seinen Emotionen, Zweifeln, Gedanken etc. die Organisation mitgestaltet. Eine Kultur der Offenheit und Akzeptanz entsteht.

Davon ausgehend, dass  

  • Organisationen der Sozialwirtschaft ein normativ-ethisches Anspruchsgruppenkonzept, oder einfacher: einen Zweck verfolgen, der sinnstiftend ist („Helfen“ oder wie auch immer) und
  • dass Professionelle in der Sozialen Arbeit über ein Menschenbild der „Ganzheitlichkeit“ aufgrund ihrer Profession verfügen (sollten) und
  • die Professionellen darüber hinaus in der täglichen Arbeit immer wieder eigenverantwortlich, selbstgesteuert, idealerweise vor dem Hintergrund einer professionellen Haltung, mit entsprechendem Wissen und Kompetenzen agieren und reagieren müssen,

ist anzunehmen, dass Organisationen der Sozialwirtschaft „eigentlich“ das bei Laloux formulierte Ideal einer neuen Arbeitswelt verkörpern.

Jedoch leider nur eigentlich!

Wie dargelegt sieht die Realität in den Organisationen oft anders aus. Organisationale Fragen, die sich mit der Weiterentwicklung der Art der Zusammenarbeit befassen, stehen in der Sozialwirtschaft nicht im Vordergrund. Und dies, obwohl sie wesentliche Bedeutung für die Zukunft eines für betroffene Menschen aber auch, volkswirtschaftlich betrachtet, relevanten Wirtschaftszweigs haben. Viel eher ist der Ruf nach strengerer Regelung, nach mehr „Qualitätssicherung“, nach mehr Vorgaben von rechtlicher Seite zu vernehmen.  

Fazit:

Zusammenfassend erscheint es mir wesentlich, Diskussion um die Sozialwirtschaft nicht nur auf die Nutzer der Angebote Sozialer Arbeit zu beschränken. Es muss endlich Zeit werden, die Organisationen selbst in den Fokus der Aufmerksamkeit fachlicher, aber auch überfachlicher Diskussionen zu rücken. So sehe ich in Organisationen der Sozialwirtschaft – sehr optimistisch betrachtet – das Potential, zu echten Vorreitern von Arbeit 4.0 zu werden.

Sinn, Selbstorganisation und Ganzheitlichkeit sind die eigentlichen Prinzipien Sozialer Arbeit! Vorreiter können die Organisationen aber nur werden, wenn endlich damit begonnen wird, Prozesse, Strukturen und damit Art der Zusammenarbeit in den Organisationen aktiv zu gestalten. Wie wollen wir arbeiten? Oder noch übergreifender: Wie wollen wir leben? Aus der Beantwortung dieser Fragen können Organisationen entstehen, die für alle Stakeholder – Nutzer, Mitarbeiter, Leistungsträger, Politik und Gesellschaft – nicht nur menschlich, sondern auch ökonomisch erfolgreich sind.