Arbeiten 4.0 – Kein Thema für die Sozialwirtschaft? (Teil 1 von 2)

Arbeiten 4.0 ist ein alter Hut. Begrifflich wird New Work oft in Verbindung gebracht mit den Arbeiten von Frithjof Bergmann, der schon im Jahr 1977 die ersten Grundlagen für eine neue Art, Arbeit und Leben zu vereinen, verschriftlicht hat. Ganz kurz ist seine Vorstellung, dass die Neue Arbeit aus den drei Teilen 1/3 Erwerbsarbeit, 1/3 High-Tech-Self-Providing (Selbstversorgung) und smart consumption und 1/3 Arbeit, die man wirklich, wirklich will, bestehen sollte.  

Aber alleine der Wunsch, endlich „SINNvoller“ zusammenzuarbeiten, wird eine Veränderung der Arbeitswelt nicht befördern. Es müssen handfeste Zahlen und Rahmenbedingungen hinzukommen, „hard facts“, die einen Wandel einleiten.

Sozialwirtschaft als Wirtschaftsfaktor

Die Sozialwirtschaft ist als ein wesentlicher Wirtschaftsfaktor in Deutschland anzusehen. So zeigt die Anzahl der sozialversicherungspflichtig Beschäftigten, dass es sich um den größten Wirtschaftsbereich in Deutschland handelt: Auch wenn die Zahlen aufgrund der Heterogenität der Organisationen nicht leicht zu generieren sind, lässt sich von etwa 4,6 Millionen Beschäftigten im Gesundheits- und Sozialwesen ausgehen. Tendenz übrigens – im Gegensatz zu vielen anderen Branchen – eindeutig steigend.

Und zur Wertschöpfung der Sozialwirtschaft schrieb die Friedrich-Ebert-Stiftung im Jahr 2014: “Mittlerweile erwirtschaftet die Sozialwirtschaft rund sieben Prozent der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland. Im Vergleich dazu liegt der Anteil des Fahrzeugbaus bei unter vier Prozent und der des Maschinenbaus bei rund drei Prozent.”

Aber bezogen auf die Arbeit in den Organisationen der Sozialwirtschaft?

Da herrscht mehr oder weniger das berühmte Schweigen im Walde!  Warum ist das so? Will man in der Sozialwirtschaft nicht darüber reden? Oder kann man nicht?  

In meinen Augen sind fünf Gründe wesentlich, die dazu führen, dass eine Diskussion über die Arbeitsbedingungen in den Sozialen Organisationen kaum stattfindet:  

  1. Die Sozialwirtschaft hinkt den Entwicklungen der „Erwerbswirtschaft“ hinterher

Ein Blick auf die Finanzierung sozialer Arbeit macht deutlich, dass Organisationen der Sozialwirtschaft im Wesentlichen abhängig sind von staatlichen Zuwendungen. Inzwischen nimmt die Notwendigkeit, einen „Finanzierungsmix“ aus unterschiedlichen Quellen zu gestalten, zwar einen immer größeren Raum ein (bspw. Spenden, Verkauf von Produkten, Fundraising…). Der Großteil der Finanzierung besteht jedoch aus staatlichen Zuschüssen. Das hat Folgen: So steht die Organisation als „Leistungserbringer“ einerseits in einer Co-Produktionsbeziehung zum Klienten und andererseits in einer Kundenbeziehung zum Leistungsträger. Der Fachbegriff ist das „Leistungsdreieck der Sozialwirtschaft“. Für Organisationen der Sozialwirtschaft folgt daraus aber, dass die Bedürfnisse der Nutzer sozialer Dienstleistungen, der Klientel, nur begrenzt Ausgangspunkt für innovatives Handeln der Organisation sein können. Vielmehr stellt sich die grundlegende Frage, ob der Leistungsträger die anfallenden Kosten übernimmt bzw. ob eine gesetzliche Grundlage zur Kostenübernahme besteht. Aus organisationaler Perspektive führt dies zu einer reaktiven Grundhaltung der Organisation: Bevor nicht sichergestellt ist, dass die Finanzierung bspw. einer neuen sozialen Dienstleistung sichergestellt ist, wird der Versuch der Umsetzung dieser neuen Dienstleistung erst gar nicht übernommen.

Für Arbeit 4.0 folgt aus der reaktiven Grundhaltung, dass Versuche, die Arbeit in der Organisation mit ihren Prozessen neu zu gestalten, ebenfalls nicht unternommen werden. Ja, es mag hier Ausnahmen geben, aber das Gros der Organisationen steht hier noch sehr am Anfang. Viel eher bin ich der Auffassung, dass „Management-Methoden“, die in erwerbswirtschaftlichen Organisationen aufgrund sich verändernder Umweltbedingungen schon wieder „aus der Mode“ gekommen sind, in Organisationen der Sozialwirtschaft zeitverzögert eingeführt werden. Zu nennen sind bspw. Qualitätsmanagement-Anforderungen, die von den Organisationen, zu Teilen aber auch vom Gesetzgeber, so strikt ausgelegt sind, dass der Zweck der Methode – die Sicherung bzw. Steigerung der Qualität – zugunsten von überbordenden Dokumentationspflichten aus dem Blick gerät.  

  1. Die Beschäftigten kümmern sich um die Klientel, aber nicht um die Organisation

Als weitere Hürde wird deutlich, dass sich die Professionellen in der Sozialwirtschaft vornehmlich um die Klientel kümmern. Die Organisation als Fokus der Beschäftigten, aber auch der Führungskräfte, nimmt einen verhältnismäßig kleinen Stellenwert ein. Organisationale Aspekte insgesamt und damit auch die Notwendigkeit zur Weiterentwicklung der Organisationen werden vernachlässigt. Aus der Perspektive der Mitarbeitenden, die oftmals eine hohe Identifikation mit den Bedürfnissen der Klientel aufweisen, ist dieses Vorgehen nachvollziehbar. Als Folge davon kann jedoch vermutet werden, dass Organisationen der Sozialwirtschaft eine wenig innovationsaffine Unternehmenskultur aufweisen, da die Notwendigkeiten zur Weiterentwicklung der Organisation nicht im Bewusstsein der Mitarbeitenden verankert ist. Organisation ist, so wie sie ist! Neue Denkmöglichkeiten von Zusammenarbeit ergeben sich entsprechend nicht aus der Mitarbeiterschaft heraus.

Bedeutsam ist dies insofern, als dass in der täglichen Arbeit der Professionellen eine grundlegende Notwendigkeit zur Selbstorganisation besteht. So sind die Sozialarbeitenden immer gefordert, schnelle, jeweils situationsspezifische, eigene Entscheidungen zu treffen. Die Strukturen, Regeln und Vorgaben der Organisation werden jedoch – teilweise sehr verständlich – als hinderlich betrachtet.    

  1. Die Führungskräfte sind froh, „den Laden im Griff“ zu haben

Neben den „Nutzern“ der angebotenen Dienstleistungen sind die Organisation in einer Abhängigkeitsbeziehung zu den Leistungsträgern, den meist aus politischem Umfeld stammenden Geldgebern (Kommunen, dem Land etc.). Darüber hinaus sind viele der Dienstleistungen gesetzlich klar geregelt, wodurch sich die Organisationen neben dem Politiksystem auch in hohem Maße mit dem Rechtssystem als Umwelt der Organisation auseinandersetzen müssen. Als dritter Pol kommt die Eingebundenheit in Trägerstrukturen zum Tragen. So sind Organisationen der Sozialwirtschaft in zumeist verbindlich geprägte Strukturen (bspw. Caritas-Verbände) eingebunden, die bei organisationalen Entscheidungen zu berücksichtigen sind. Erwähnenswert ist darüber hinaus, dass Organisationen der Sozialwirtschaft oftmals in Rechtsformen organisiert sind, die als oberste Entscheidungsgremien bspw. Vorstände oder Mitgliederversammlungen haben. Deren – zu Teilen fachfremden – Interessen sind ebenfalls zu berücksichtigen. Daraus folgt aus der Perspektive der Führungskräfte sozialwirtschaftlicher Organisationen, dass diese in ihrem Führungshandeln eine enorme Komplexität zu bewältigen haben. Die hohe Komplexität der zu beachtenden Vorgaben, die Vielzahl der involvierten Stakeholder, die Notwendigkeit, moralisch immer einwandfrei zu handeln (hier ist der Druck höher als in erwerbswirtschaftlichen Organisationen, die dies natürlich auch tun müssen) kann dazu führen, dass sich die Führungskräfte vornehmlich mit operativen Führungstätigkeiten befassen. Die Arbeit an der Organisation, die Arbeit an Strukturen und Prozessen, wird vernachlässigt. Daraus resultiert auch eine Vernachlässigung der Frage, wie eigentlich in der jeweiligen Organisation zusammen gearbeitet werden soll.   

Ende Teil 1 – Fortsetzung folgt…

Umfrage unter regionalen Akteuren zur Zukunft des Lebens und Arbeitens auf dem Lande

Während jahrelang sowohl in den deutschen Medien als auch der deutschen Regionalpolitik das  Gefahrenszenario der aussterbenden ländlichen Regionen an die Wand gemalt wurde, deutet sich gegenwärtig und für die Zukunft eine schrittweise Abkehr von dieser so altbekannten Art, auf die ländlichen Regionen zu schauen, an.

Die Digitalisierung unseres Lebens und unseres Alltags bringt nicht nur einen wirtschaftlichen Strukturwandel mit, der das sogenante Sterben der Innenstädte befördert sondern hat leise und nahezu unbemerkt bereits zu einem veränderten Verhältnis von Land und Stadt geführt. Die Gründe, in der Stadt zu arbeiten, dort einzukaufen oder sich zu treffen nehmen in Folge der Digitalisierung immer mehr ab. Arbeiten kann mobil von zuhause (auf dem Lande?) aus erfolgen (erste ländliche Coworking-Räume haben sich bereits gebildet), regional beheimatete Einzelhändler können plötzlich ihren potenziellen Absatzmarkt mit Hilfe des Netzes vervielfachen, Arzt-Termine können auch via Video-Call erfolgen und der Stress- und Lärmpegel auf dem Land ist deutlich niedriger. Warum sollte also nur in den Städten die Zukunft zu finden sein?

Die Initiative “Digitale Region“, initiiert vom Internet und Gesellschaft Collaboratory und dem Verein Unternehmen für die Region, wird sich in den anstehenden Monaten mit diesem neuen Blick auf die ländlichen Regionen befassen. Partnerregionen unserer Initiative sind dabei die Gemeinde Wennigsen und die Region Augsburg.

Im Zuge der Initiative, die auch vom Projekt “Zukunft der Arbeit” (uns) unterstützt wird, wurde nun ein Fragebogen online gestellt, der sich an die regionalen Akteure aus der Wirtschaft und Politik richtet. Es wird in dem Fragebogen abgefragt, in welcher Weise bereits Aktivitäten zu oder Diskussionen über diese neuen Perspektiven erfolgen und ob regionale Netzwerke hier schon erfolgreich gewesen sind.

Alle Interessierten aus allen Regionen Deutschlands sind herzlich eingeladen, sich an der Umfrage zu beteiligen. Die Ergebnisse werden zeitnah (und anonymisiert) veröffentlicht, um den Akteuren vor Ort als Wissensbasis für die eigene Arbeit zu dienen.

Falls Fragen bestehen, wendet euch bitte gern auch direkt an mich unter ole.wintermann@bertelsmann-stiftung.de

–> Hier geht es zur Umfrage.

Von der fluiden Karriere am Arbeitsplatz der Zukunft

Karriereorientierung ist eine echte Herausforderung in einer Zeit, in der sich Berufe durch die Digitalisierung rasant verändern (vom Grafiker zum Webdesigner, vom Kfz-Mechaniker zum Mechatroniker) oder sogar komplett verschwinden. So stehen Menschen dadurch vor der Frage, wie sie ihre langjährige Erfahrung in Berufsfelder einbringen können, die sie immer weniger kennen. Andere stehen vor dem Problem, dass jährlich neue Berufe entstehen (Community Manager in der Gamer-Branche), für die kaum Erfahrungswerte vorhanden sind. Wer für sich in dieser hochindividualisierten und schnell sich wandelnden Welt der neuen Arbeit ein erfülltes Berufsleben finden will, der muss Schritt halten, bereit sein für Veränderungen und die Intervalle dazu werden immer kürzer. Ich möchte hier von einer Entwicklung sprechen, die ich mit dem Begriff der fluiden Karriere betitele.

Das Tragische ist: Die Organisationen selbst verstehen diese Entwicklung nur sehr unzureichend bis gar nicht. Denn unablässig fordern Arbeitgeber Qualifikationen, sind aber weniger bereit, den Grad an Motivation oder Leidenschaft, den Bewerber mitbringen, wirklich anzuerkennen oder das Risiko einzugehen, es mit Quereinsteigern zu versuchen. Stattdessen werden Stellenbeschreibungen so vollgepackt mit erforderlichen Superkräften und fast unerreichbaren Koinzidenzen aneinandergereihter Erfolgsmomente, dass man den üblichen Bewerbungsprozess im Grunde als eine einzige Märchenstunde begreifen kann. Gleichzeitig wird weiterhin fleißig der Fachkräftemangel postuliert und beklagt. Klar, wer Arzt sein will, braucht eine Approbation und ein Anwalt braucht sein Staatsexamen. Aber was eigentlich zählt, wird meist nicht gesagt: Die Motivation, sich einer Herausforderung zu stellen, sich einzuarbeiten und zwar in einem Alter, in dem die letzte Schulstunde oder Vorlesung weit zurückliegt. Das ist wichtiger als irgendein Papier.

Wer sich auf den Weg der fluiden Karriere macht, hat eine gewisse Reife erlangt. Das bedeutet, sich seiner selbst und seiner Fähigkeiten bewusst zu sein. Es ist die klare Gewissheit von dem, was man auf professioneller Ebene leisten kann und für wen und für was man bereit ist, diese Fähigkeiten einzusetzen. Ja, das kann durchaus ideologisch werden: „Bin ich bereit, für dieses Unternehmen zu arbeiten?“ oder „Möchte ich mit diesen Kollegen mehr Zeit verbringen als mit meiner Familie?“ Das sind nur ein paar der kritischen Fragen, die gestellt werden müssen, wenn es um die Entwicklung der fluiden Karriere geht.

Wenn es gelingt, die eigenen Fähigkeiten und deren Wirkung auf die Mitmenschen, speziell Kollegen, Vorgesetzte und Kunden, zu erkennen, dann ist sehr viel gewonnen. Dabei ist nicht zwingend ein besonders stark ausgeprägtes Talent in einem Bereich nötig, sondern eher ein klares Verständnis für die eigenen Fähigkeiten und wie man diese am besten einsetzt. Es geht um das Selbstbewusstsein durch Bestätigung, das aus einem Selbstwirksamkeitsgefühl entsteht.

Man könnte auch sagen, man lernt seine Werkzeugkiste kennen und macht sich mit den eigenen Fähigkeiten und Unfähigkeiten durch viel Üben und Austesten vertraut. Dazu ist mehr erforderlich als den Umgang mit einem Werkzeug zu erlernen, nämlich auch die kritische Betrachtung des Grades der eigenen Fähigkeiten. Oftmals ist man sich dessen, was einem selbst leicht fällt, was man wirklich kann, gar nicht mehr bewusst. Das Wissen um die eigenen Fähigkeiten gibt also auch immer ein gutes Stück weit die Richtung vor. Hat man diese Rich- tung gefunden, steigt auch die Motivation. Genauer gesagt bedingt das Wissen um die eigenen Fähigkeiten überhaupt, dass man motiviert sein Tagewerk beginnen kann.

Wenn man seine Motivation aus dem Wissen zieht, dass das, was man tut, den eigenen Fähigkeiten entspricht und umgekehrt, entsteht etwas von dem, was für Personalentwickler der Heilige Gral ist: intrinsische Motivation. Nichts motiviert mehr als die Sicherheit und die Bestätigung der eigenen Person. Und das Gefühl, eine Wirkung zu erzielen, die eingebettet ist in den Arbeitskontext den man selbst gewählt hat, das ist die Freiheit der fluiden Karriere und ein wesentliches Merkmal des Arbeitsplatzes der Zukunft.

wiehe

Veranstaltungshinweis: Zukunft der Arbeit – Mensch und Digitalisierung für kleine Unternehmen

Unter dem Stichwort Arbeit 4.0 werden die Chancen und Risiken einer digitalisierten Arbeitswelt bereits viel diskutiert. Es geht um den fortschreitenden Ersatz des Menschen durch Computer, Big Data oder den grundlegenden Wandel von Arbeitsorganisation. Im Fokus des Interesses stehen dabei bisher meist die Industrie und größere Unternehmen.

Doch was bedeutet die umfassende Digitalisierung für kleine handwerkliche, wissensbasierte und/oder kreative Dienstleister/innen? Welche Trends zeichnen sich in diesen Nischen ab? Welche Herausforderungen und Potenziale birgt die Digitalisierung für die „Kleinen“?

Das Netzwerk WIM will Licht in dieses Thema bringen und lädt in Kooperation mit der WEGE mH zum Open Panel ein. Erfahren Sie mehr zum Thema, steuern Sie Ihre Perspektive bei und diskutieren Sie mit. Mit dieser öffentlichen Veranstaltung bietet WIM – das Netzwerk für Unternehmen in OWL – allen Interessierten einen idealen Rahmen, am Puls der Zeit zu bleiben.

Programm

17.00 Begrüßung / Erklärung des Formats (BarCamp)

17.15 Talk: Neue Arbeit! Wie Digitalisierung, Vernetzung und Kreativität das Arbeitsleben revolutionieren

Dr. Ole Wintermann, Bertelsmann Stiftung, Gütersloh
Antares Reisky, advice+ GmbH, Hamburg
Andreas Kämmer, Comspace GmbH,  Bielefeld
Susanne Füsser, HR-Consulting& Recruiting, Bielefeld

18.00  BarCamp

2 Sessions á 45 min mit je 6 Slots

Die Themen werden zu Beginn des BarCamps gesammelt und vorgestellt (Pitch). Jeder selbst entscheiden, an welchen Slots er/sie teilnehmen möchte.

Moderation:

Guido Bosbach, MOBI Mentoring, Unternehmensberater mit dem Schwerpunkt „Zukunft der Arbeit“ und u.a. Lehrbeauftragter an der Hochschule Fresenius für Lösungsorientierte Führung und Unternehmenskultur, Wachtberg

21.00  Feedback & Wrap up 

Kostenbeitrag: 18,00 Euro ( vor Ort)

Ort:

Ravensberger Spinnerei – Historischer Saal, Ravensberger Park 1, 33602 Bielefeld

Industrie 4.0 – Die Menschen nicht vergessen

Industrie 4.0 (im Folgenden: I4.0) ist ein Teilbereich der Digitalisierung und des IoT (Internet of Things – Internet der Dinge). Hier geht es um die physikalische Herstellung der „Dinge“ mit Hilfe vernetzter Maschinen, Produktionssysteme, Firmen …

Bisherige Systembilder von I4.0 zeigen vor allem den technischen Zusammenhang: Maschinen mit Sensoren in Interaktion mittels Schnittstellen und Datenprotokollen. Aktuell aber wandelt sich das Bild: Der Mensch wird zentraler Bestandteil dieses (BusinessEco)Systems – nicht als zu eliminierender Störfaktor, sondern als wichtiger Wissensträger, Informationsgeber und -nutzer über alle Hierarchieebenen und Funktionen hinweg.

Die Bandbreite der Annahmen zur Arbeitsplatzentwicklung mit I4.0 reicht vom Wegfall vieler Jobs bis zur Schaffung neuer Arbeitsplätze im Produktionsumfeld. Es wird vermutlich eine Verschiebung stattfinden: Unter anderem können einfache, oft wiederkehrende Tätigkeiten – wie bisher – ohne großen Aufwand automatisiert werden.

Demgegenüber gibt es Aufgaben in der VUCA-Welt unserer Produktion, die digital vernetzt arbeitende Menschen effektiver bewältigen können als aufwändig über Algorithmen vernetzte, rein technische Fertigungssysteme. (Das Akronym VUCA steht für volatility, uncertainty, complexity and ambiguity). Eine nahezu 100%ige Vernetzung ist m. E. nur sinnvoll realisierbar und wirtschaftlich, wenn der Systembaustein „digital vernetzt arbeitende Menschen“ konsequent als integrativer Teil des Gesamtbildes für das erwähnte Ecosystem eingesetzt wird.

Warum ist dieser Systembaustein nicht nur im I4.0 neu? Bisher arbeiten die Menschen in vielen Bereichen bzw. Firmen in persönlichen Netzwerken, die wenig transparent, verbreitet oder verbunden sind. Funktions-, werks-, länder- und/oder hierarchie- übergreifender Austausch ist schwierig, oft sogar nicht gewünscht.

Mit der Einführung des „Enterprise 2.0“ – des hochvernetzten Unternehmens – können sich die Menschen im Unternehmen und darüber hinaus zum Beispiel auf einer firmeninternen Social- Media-Plattform vernetzen, kommunizieren oder in Gruppen virtuell zusammenarbeiten. Dadurch werden u. a. Flexibilität, (Reaktions-)Schnelligkeit und Wissensaustausch gefördert. Enabler (Befähiger) für diese relativ neue Art der digitalen Zusammenarbeit sind neben den technischen Voraussetzungen auch die adaptierte Organisation, angepasste Regeln und vor allem: die befähigten Menschen!

Dabei ist neben der reinen Toolanwendung wichtig, die „Kraft des Netzwerkes“ in der Arbeit zu erfahren und zu fördern – aus dem Internet und über diverse Apps kennen wir inzwischen schon viele gute Beispiele. Das positive Mindset: Teilen von Wissen, Lernen, Transparenz, Fehlerkultur, Vertrauen, Anerkennung, Selbstorganisation, hierarchieübergreifende Kommunikation – um nur einige Stichworte zu nennen – erfordert in vielen Unternehmen einen Wandel und Paradigmenwechsel auf allen Ebenen, in allen Bereichen.

Aber … Die MaschinenbedienerInnen (operative MitarbeiterInnen in direkten Bereichen) – die „Blue Collar workers“ haben oft keinen personalisierten Zugriff auf Firmenrechner oder digitale Unternehmens-Netzwerke. Das Effizienzverständnis aus Zeiten des Taylorismus beruht auf Arbeitstakt, Akkord, minutengenauer Bezahlung, exakter Festlegung der Arbeitsaufgabe ohne geplanten Freiraum oder Abweichungen. IT-Kosten oder „Wissensbeitrags“-Zeiten gelten derzeit im Mainstream als Verschwendung. Das ganz spezifische Detailwissen und die Erfahrung dieser MitarbeiterInnen wird in der Praxis selten dokumentiert, gehört oder geschätzt. Es ist eine große Chance für Produktionsbereiche, durch sorgsame und umsichtige Qualifikation und Befähigung dieser MA deren Beteiligung im digitalen Team/Netzwerk zu ermöglichen und damit letztendlich ein großes Kompetenz- und Ideen-Potenzial zu nutzen.

Handlungsempfehlungen / Diskussion

  • E2.0- und I4.0-Fähigkeiten sind in alle technischen Ausbildungsgänge zu integrieren: von der technisch-gewerblichen Ausbildung bis zu den relevanten Studiengängen.
  • Unternehmen erkennen Enterprise 2.0 – die digitale Vernetzung der Menschen (auch in der Produktion) als Chance und eine notwendige Basis für I4.0.
  • Blue Collar Workers werden in die Umsetzung von Enterprise 2.0 / I4.0 in den Unternehmen eingebunden, sukzessive in Anwendungsfälle integriert und befähigt.
  • Der Systembaustein „digital vernetzt arbeitende Menschen“ wird Element des I4.0.

Links zum Weiterlesen:

Lotter, W.: Schichtwechsel. Brandeins Ausgabe 07/2015

Foto: Jan Westerbarkey

Den Anschluss nicht verpassen – von der Eigenproduktion zum Teilehändler (2/2)

Die Entscheidung

Innovationen werden aus Wissen gemacht, und dazu muss Wissen fliessen. Wie schafft man das in einer Organisation, in der Abteilungen, Bereiche und Hierarchien traditionell Gräben und Grenzen ziehen? Der Begriff Spaghetti-Organisation zeigt es auf! Und ganz wichtig: wie viel Unterstützung wofür ist überhaupt gewollt? Zum Wohle des Unternehmens.

Beim alten Prinzip der Standplatzmontage beispielsweise, standen die Maschinen bis zur Auslieferung an einem Platz, um den sich wochenlang alles sammelte. Spagetti-Diagramm nennen wir das frühere Gewirr von Linien, die die Bewegungen von Menschen, Material und Informationen um die Maschinen herum nachzeichnen. Das wirre Netz zeigt eine Komplexität, die auf verschiedene Weise bekämpft wurde. Zum Beispiel durch das Anlegen von Angstbeständen – einem eisernen Vorrat an eigentlich überflüssigem Material, das im Zweifel für eine spontane Problemlösung reicht. Dennoch gab es viel Leerlauf und Improvisationen. Wenn der Monteur heute dasselbe Problem im Zwei-Stunden-Takt hat, ruft er irgendwann beim Lieferanten an und sagt: die Bohrung muss um zehn Millimeter nach links. Der Problemlösungsdruck ist heute höher und betrifft alle.

Die Diagnose

Nehmen wir die überlegene Konkurrenz: kein Unternehmen weiss genau, woran in den Entwicklungslaboren der Wettbewerber gerade geforscht wird, es sei denn, es betreibt Industriespionage, aber das ist – hoffentlich – keine dauerhaft Lösung. Es kann also durchaus sein, dass mein Unternehmen ein neues Produkt auf den Markt bringt und ein Mitbewerber einfach schneller oder besser war. Manchmal hat ein Konkurrent auch einfach mehr Marktmacht und kann allein durch gutes Marketing die Innovation des anderen verhindern. Ein Beispiel aus der Wirtschaftsgeschichte: zeitgleich mit dem Elektrokühlschrank wurde der Gaskühlschrank entwickelt. Zum damaligen Zeitpunkt war Letzterer dem Elektrokühlschrank eindeutig überlegen: er brummt nicht, hat niedrigere Unterhaltungskosten, ausserdem gab es in den Haushalten wesentlich mehr Gas- als Elektroanschlüsse. Trotzdem setzte sich am Ende der Elektrokühlschrank durch. Warum? Weil hinter dem Elektrokühlschrank die grossen Elektrokonzerne standen. Die hatten einfach mehr Marktanteil als die Erfinder des Gaskühlschrankes. Das Neue ist eben neu – und in all seinen Konsequenzen nicht absehbar.

Die Rettung

Innovationen sind unser Lebenselixier. Wieviel Innovation wollen wir uns überhaupt zumuten? Wie nötig ist sie? Und ganz wichtig: was passiert, wenn nichts passiert? Daraus ergibt sich, dass Innovation nicht kostenlos zu haben ist. Die Vielfalt der Gedanken, die Innovationen hervorbringen, schmälert die Effizienz – trägt aber reiche Früchte der Anpassungsfähigkeit. Alle reden von Innovation – und betreiben Imitation. Wer immer nur dem Vordermann nachrennt, wird niemals Erster. Der Traum ist alles, die Technik ist nichts, die kann man lernen.

Ein Beispiel für die Übertragung von Kernkompetenzen von einem Bereich auf einen ganz anderen findet sich in der Musikgeschichte im Köchelverzeichnis, abgekürzt KV, dem chronologisch-thematischen Verzeichnis sämtlicher Tonwerke Mozarts. Ludwig Ritter von Köchel (1800 bis 1877), der in Nachschlagewerken als Musikexperte genannt wird, war in Wirklichkeit Professor für Botanik und Mineralogie, der naturwissenschaftliche Methoden für die Klassifizierung von Tonwerken benutzt hat. Kernkompetenzen sind, integrierte und durch organisationale Lernprozesse koordinierte Gesamtheiten von Technologien, Know-how und Prozessen, die schwer imitierbar sind und den Kunden, aber auch den übrigen Stakeholders Nutzen und Werte bieten. Ein häufiger Fehler ist die Konzentration allein auf die Neuentwicklung von Produkten – auch Prozesse können innovativ sein und den Kundennutzen deutlich erhöhen, etwa in Industrien, in denen der Preis das Hauptkaufkriterium ist. Marketing und Vertrieb kennen sich bis ins Detail mit der vorhandenen Produktpalette aus, das neue Produkt ist ihnen jedoch so fremd wie dem Kunden.

Studieren ist gut, Reden ist besser

Warum sollte nun der junge Facharbeiter im Unternehmen übertriebene Kooperationsbereitschaft an den Tag legen? Verlangen wir da nicht zuviel von ihm? Sind die Lernmuster der berufsorientierten Menschen hier nicht schon allzu stark verfestigt? Reichen die Anreize aus, um die im menschlichen Verhalten vorhandenen Ansätze zur Zusammenarbeit zu belohnen? An dieser Stelle zeigt sich die positive Sauerteig-Wirkung von Innovationen. Voraussetzung für die Innovationsfähigkeit ist Wissen. Wissen wird individuell erworben und gepflegt. Es bildet die Basis dafür, dass die Mitarbeiter sich orientieren, dass sie Stellung beziehen und dass sie Einfluss ausüben können. Der Wissensschatz gibt ein Gefühl der Sicherheit zur Bewältigung gegenwärtiger und zukünftiger Aufgaben (Wissen ist Macht). Innovationen bedeuten jedoch, gewohnten Boden zu verlassen, neue Wege zu gehen und herkömmliches Wissen gegebenenfalls zu verwerfen. Angstfreiheit ist die Voraussetzung für ein Loslösen von gewohnten Denkschemata. Innovative Unternehmen sollten sowohl den Ideen- und Informationsfluss von unten nach oben (innerhalb eines Bereiches), als auch in horizontaler Richtung (innerhalb der Gesamtorganisation) fördern, so dass ein Informationsnetz entsteht. Aufgrund unterschiedlicher Persönlichkeitsstrukturen kommt es bei gleichen Anreizen zu andersartigen Reaktionen und Motivationen darauf (Hemmnispyramide). Die leicht beieinflussbaren Hemmnisarbeiten liegen unten, die schwerer beeinflussbaren oben. Der Abbau der Hemmnisse von unten nach oben kann mit folgenden Gedanken beschrieben werden: Was man nicht kennt, das kann man nicht; was man nicht kann, das wagt man nicht; was man nicht wagt, das will man nicht; und wer nicht will, der handelt nicht oder anders, als man es sich wünscht.

Der Abbau dieser Hemmnisse im Eiweiss-Computer kann eine ganze Industriestruktur verändern: grosse Mischpulte in Tonstudios etwa basierten lange Zeit auf analoger Technik. Im Markt tätig waren viele kleine, zum Teil auf einzelen Anwender, wie im Fall Radiosender, spezialisierte Unternehmen. Die Industrierendite tendierte gegen Null. Gute Analogtechnik war nach Meinung der Betreiber genauso gut wie die seinerzeit neu aufkommende digitale Technik; bei physikalischen Parametern, wie Signal-Rausch-Verhältnis, Grundrauschen und Phaseneinheit schnitten beide Technologien gleich ab. Zudem waren die digitalen Mischpulte am Anfang sehr viel teurer als die analogen. Und doch setzte sich die digitale Technik sehr viel rascher durch als angenommen. Sie wies nämlich, wie sich zeigte, ganz neue Leistungsmerkmale auf, die die analoge Technik nicht bieten konnte, beispielsweise flexible Konfiguration und Speichermöglichkeit. So führte die Speicher-Option dazu, dass sich die Produktivität der Studios deutlich erhöhte. So war es jetzt möglich, mit einem einzigen Mischpult morgens mit der Aufnahme einer Sinfonie zu beginnen, abends Rockmusik aufzunehmen und am nächsten Morgen wieder mit der Sinfonie weiterzumachen. Da sich die Digitaltechnik wegen der hohen Anfangsinvestitionen nur wenige Anbieter leisten konnten und die speziellen Anpassungen an die individuellen Kundenwünsche relativ preiswert über Software-Änderungen bei gleicher Hardware erzielt werden konnten, kam es zu einer Konzentration des Wettbewerbs, die Industrierendite erhöhte sich auf über 7 Prozent. Innovationen beschränken sich also nicht ausschliesslich auf Technik, sie sind in Arbeitsorganisationen und -abläufen oft besonders erfolgreich.

Der Mitarbeiter ist so wichtig wie der Kunde

Alles Neue birgt Gefahren (möglicher Verlust von Besitzständen, unvorhersehbare Folgen unüberschaubarer Technik et cetera). Diese German Angst wird individuell empfunden und interpretiert, so dass die Reaktionen auf Innovationen von Person zu Person sehr unterschiedlcih sein können. Mit TTIP und Privacy-Shield wird sich m.E. der weltweite Wettbewerb um Standorte und damit um Arbeitsplätze weiter verschärfen. Da das Lohnkostenniveau in Deutschland eine Spitzenstellung einnimmt, wird sich der Digitalisierungsdruck auf deutsche Unternehmen wesentlich erhöhen. Sie müssen sowohl ihre technischen Potenziale mobilisieren (High-Tech), als auch durch eine bessere Organisation und Motivation die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter weiter fördern (High-Org). Ein betriebliches Vorschlagswesen kann die Ideengewinnung aktiv unterstützen. Willensbarrieren können sich zum Beispiel äussern durch: Gleichgültigkeit gegenüber dem Betriebsgeschehen, mangelnde Einsatzfreude, Informationszurückhaltung, erhöhte Fehlerquoten, Absentismus, Bereichsdenken, Schubladendenken, Nicht-von-mir-Effekt oder innere Kündigung.

Ein Schritt zurück, zwei nach vorn

Alle strategischen Vorschläge können letztlich an der Messlatte Finanzierung scheitern, kommt doch dem zukünftigen Industrie4.0-Finanzierungsrahmen eine besonders grosse Bedeutung zu. Die neuen zukünftigen Märkte können nur mit Innovation, mit ständig besseren Produkten und Dienstleistungen und dem entsprechenden Service erobert werden. Die Frage, ob Eigenleistung oder Fremdbezug, wird in einem globalen Binnenmarkt anders beantwortet werden müssen als vorher. Ein bekanntes Beispiel sind die Grundstoff-Industrien. Auch wer die Digital-Euphorie mancher Politiker nicht teil, sollte die Zeit, die bis zur endgültigen Umsetzung noch verstreichen wird, nicht ungenutzt lassen, sondern für die eigene Positionsbestimmung verwenden. Innovation zeigt: Der Mensch wird zum zentralen Wettbewerbsfaktor, das Thema zum Nukleus der neuen Organisation, das Lernen bezieht sich nicht mehr ausschliesslich auf individuelle Qualifikation und Kompetenzen, sondern auf interindividuelle Zusammenhänge und organisatorische Netzwerke und Kontexte. Institutionell wie auch inhaltlich wird Innovation für mich damit zur zentralen Herausforderung des Managements betrieblichen und digitalen Wandels, sowohl auf der Ebene von Organisationen, als auch auf der Ebene von Personal und Qualifikation.

Arbeitsplatz, Arbeitszeit, Alltag – Innovation geht überall

Natürlich ist die Substitution von Arbeit durch Kapital auch eine politische und gesellschaftliche Herausforderung. Dabei wird von den Politikern und Tarifparteien noch viel zu leisten sein. Die Erwerbsgesellschaft befindet sich in einem allmählichen Übergang hin zur Freizeitgesellschaft. Parallel zum ökonomischen und technologischen Wandel vollzieht sich ein nicht weniger gravierender sozialer Wandel und Wertewandel. Schliesslich ist noch ein dritter Faktor zu nennen, der für international tätige Unternehmen eine nicht zu unterschätzende Bedeutung hat: die Eigendynamik, welche die Kapitalmärkte seit einiger Zeit entwickelt haben, hat deutliche Folgen für die Budgetplanung der Unternehmen, ebenso wie kundenspezifische Präferenzen, die jeweiligen Preispolitiken und das gesellschaftliche Umfeld. Networking, Eigenverantwortung, Engagement, Sozialkompetenz, Leistung. Und Dynamik. Sie steht letztlich für die Fähigkeit, neue Projekte zu erkennen, anzuschieben und zum Erfolg zu treiben.

Foto: Jan Westerbarkey

Den Anschluss nicht verpassen – von der Eigenproduktion zum Teilehändler (1/2)

Wir leben vom Neuen

Über einen Mangel an Veränderungen können sich die meisten Unternehmen in jüngster Vergangenheit nicht beklagen. Ganz im Gegenteil. Mit dem Wandel wächst allerdings nicht die Kreativität, sondern das Gefühl der Überforderung – und die Innovationskraft schwindet. Denn auch Organisationen haben Angst. Hierarchie suggeriert Sicherheit. Unternehmen, in denen Sicherheit und Kontrolle vorherrschen, funktionieren in der Regel eine lange Zeit ganz gut. Aber sie sind nicht kreativ. Wer innovativ sein will, muss selbstorganisierende Strukturen entwickeln. Auch die Firmengrösse ist nicht entscheidend. Jeder Konzern besteht aus Menschen. Aus Bereichen, Divisionen, Sparten, Abteilungen, Gruppen und kleinen Teams. Jede Einheit könnte sich selbst organisieren – sie kann es jedoch nicht, weil wir es nicht zulassen (disruptive Innovationsbeispiele)

Die Hoffnung

Nur wenn Sie Schulmöbel, Zement oder Elektrokardiographen produzieren, wird Sie der folgende Beitrag nicht interessieren. Sind Sie hingegen, wie wohl die Mehrzahl der deutschen Unternehmen, mit anderen Produkten am Markt vertreten, so wird der digitale Wandel für Sie möglicherweise zu tiefgreifenden Veränderungen führen. Zukunftssicherheit erwächst aus der inneren Lebendigkeit eines Unternehmens; aus dem vorbehaltlosen Engagements jeden einzelnen Mitarbeiters. Nur Unternehmen, wo die Heterogenität der einzelnen Mitarbeiter-Persönlichkeiten anerkannt und genutzt wird, haben Chancen im rasanten Wandel der Geschäftsmodelle. Damit rückt der Geist eines jeden Unternehmens, das Betriebsklima oder, anforderungsorientierter ausgedrückt, das Leistungs- und Lernklima eines Unternehmens, in den Vordergrund. Jede Branche, jedes Unternehmen hat stets zwei entgegengesetzte Möglichkeiten, auf den Wandel von Rahmenbedingungen zu reagieren: entweder man wartet ab, zögert und reagiert erst, wenn eine Entscheidung unausweichlich geworden ist, oder man formuliert Optionen, ergreift Chancen und stellt sich offensiv (s)einer strategischen Herausforderung. Denn Technik und finanzielle Potenz allein können den Erfolg eines Unternehmens nicht sichern. Ganz entscheidend kommt es auf die Mitarbeiter an; ohne deren Engagement aufgrund einer hohen Motivation lässt sich kein Unternehmen führen. Die Rolle des Menschen und der Stellenwert der human ressources im digitalen und virtuellen Unternehmen wird immer wichtiger. Mit dieser zunehmenden Einsicht der Führungskräfte und der Mitarbeiter in die eigenen Kernkompetenzen wächst auch ihre Freiheit, neue Geschäftsfelder zu entdecken und bestehende in Frage zu stellen.

Die Sackgasse

Ein Unternehmen, das mit einer Erfindung das Geld einspielen will, das es in den Entwicklungsprozess gesteckt hat, ist vermutlich gut beraten, sich auf kleinere Verbesserungs- oder Anwendungsinnovationen zu konzentrieren. Denn Innovationen, die weit über das hinausgehen, was der derzeitige technische Stand ist, erfordern sehr hohe Anpassungskosten – auf Seiten der Industrie und der Nutzer. Fortschritt bewegt sich nicht von Erfolg zu Erfolg. Er entsteht durch ein irres Rumsuchen, mit ganz vielen Seitenpfaden, die plötzlich im Nichts verlaufen oder versanden. Auch auf die Gefahr hin, dass es sich wie eine Glückskeks-Weisheit anhört: das ist nun mal der Preis, den man für Erfolg zahlen muss. Das ist doch vor allem ein Zeichen von einer enormen Vielfalt und auch Offenheit in der eigenen Organisation. Und so manche Erfolgsgeschichte beginnt mit einem Ende. Nach dem Scheitern. Vom Besinnen auf das eigene Können. Und vom Mut zum Aufgreifen einer besseren Technologie.

Wie verbreiten sich Fehler in einem System? Denn Innovationen sind das Gegenteil von Robustheit. Sie waren nicht das Ziel. Erst wer detailliert alle Fragen beantwortet, bekommt am Ende eine Innovation, die wirklich passt. Der Aufbau von Wissen und der Wissenstransfer sind fester Bestandteil jeder Unternehmenskultur. Denn Neues entsteht auch durch einen neuen Blick oder durch die Verknüpfung von Vertrautem und Fremden. Innovation erfordert Kreativität und Ausdauer, die Kombination aus Alt und Neu, die Verknüpfung unterschiedlicher Disziplinen und Wissensgebiete, eine gesunde Balance aus Erfahrung und Exploration, den Mut zum Risiko, zur Kurskorrektur oder gar zum Kurswechsel, Einsicht und Vision, Neugier und Leidenschaft und nicht zuletzt eine Kultur, die all das möglich werden lässt. Denn der Innovationsmotor kann an jeder Stelle einrosten. Tatsächlich stehen sich die meisten Unternehmen selbst im Weg. Erfolge der Vergangenheit, Routinen, eingespielte Prozesse, nicht mehr gestellte Fragen, traditionelle Zuständigkeiten, der starre Blick nach innen, die Fokussierung auf Technologie und bewährte Geschäftsmodelle – es gibt eine Reihe von Faktoren und Verhaltensweisen, die eine Organisation in ihrer Entwicklung behindern können. Sicher ist nur: gerade dort, wo ein Unternehmen bislang erfolgreich war, lauert häufig Gefahr. Denn Erfolg droht bekanntlich blind zu machen. Denn was gestern richtig war, kann heute falsch und morgen fatal sein.

Innovationen lassen sich nur selten im bestehenden Geschäftsmodell verwirklichen, da für die neue Technologie meist ganz andere Erfolgsfaktoren gelten als für die ausgereizte. Technologiephase und Geschäftsmodell müssen zueinander passen. Wird eine neue Technologiekurve begonnen, muss sich F&E beispielsweise auf die Vorfeldentwicklung konzentrieren, statt an der Variantenentwicklung und der Kostenreduktion bei vorhandenen Produkten zu arbeiten. Im Einkauf müssen neue Einkaufsquellen erschlossen und die Fertigungstiefe reduziert werden. In der Produktion sind vollkommen neue Fertigungsmethoden zu entwickeln, gegebenenfalls sind alte Kernfertigungen (wie zum Beispiel Giessen und Schmieden oder Metallbearbeitung) aufzugeben, die Beherrschung der Abläufe ist eine zentrale Frage. Auch Marketing und Vertrieb müssen über neue Vermarktungsstrategien und zusätzliche Vertriebskanäle nachdenken. Unternehmerisches Verhalten und Engagement der Mitarbeiter fördern innovative Unternehmen durch eine integrierte Arbeitsweise und eine gezielte Personalauswahl. Rezepte für einen kontinuierlichen Erfolg und für die Schaffung eines insgesamt überlegenen, innovativen Unternehmens sind der Verzicht auf die tayloristische Trennung der Unternehmensfunktionen und das gezielte Setzen auf Qualität statt Quantität. Erfolgreiche Unternehmen wissen, dass Innovationen kein Glücksfall sind, sondern das Ergebnis von Innovationsfähigkeit – der Fähigkeit, kontinuierlich und systematisch neuen Kundennutzen zu schaffen und zu vermarkten.

Die Notbremse

Wer wagt gewinnt. Manchmal. Ob ein Entwicklungsprojekt erfolgreich sein wird, lässt sich am Anfang so wenig vorhersagen wie die Kosten, die auf dem Weg von der ersten Idee zum fertigen Produkt entstehen. Deshalb macht es wenig Sinn, von vornherein den Wert einer Innovation genau berechnen und ihren Erfolg im Detail kalkulieren zu wollen. Ein ähnlicher Glaubenssatz lautet: wir kennen uns aus, wir wissen, wie unser Geschäft funktioniert. Auch diese Gewissheit kann trügerisch sein. Wer Neues entwickeln will, braucht deshalb Techniken, die über die bekannten Methoden wie Befragung und Fokusgruppen hinausgehen.

Wenn der Innovationsversuch zudem nicht das hält, was er versprach, ist das für alle Beteiligten zutiefst frustierend. Da wurde unheimlich viel Geld, Energie und Lebenszeit in etwas investiert, das sich am Ende als Nullnummer erweist. Gerade deshalb plädieren wir bei Westaflex beim Thema Innovation für Offenheit. Denn wenn alle Welt immer nur über Erfolge spricht, gibt das ein verzerrtes Bild der Wirklichkeit wieder. Der einzelne Fehlschlag erscheint dann wie ein Weltuntergang. Daran ändert sich auch nichts, wenn das hohe Risiko, mit einer Innovation zu scheitern, permanent negiert wird. Natürlich kann und muss man seine Hausaufgaben machen. Unternehmen können durchaus für möglichst gute Rahmenbedingungen sorgen. Dazu zählen flache Hierarchien, Transparenz, Qualifizierungsmassnahmen, kurze Dienstwege, Autonomie, klare Strategien und alles, was hilft, vorhandenes Wissen zu mobilisieren und den Ideenaustausch unterschiedlichster Abteilungen zu fördern – letztlich eben alle Mittel des klassischen Innovations-Managements. Im Nachhinein oder von aussen betrachtet, sieht man die Dinge immer klarer.

Die Chance

Manchmal geben Rockbands Unplugged-Konzerte, bei denen die Bandmitglieder ausschliesslich auf akustischen Instrumenten spielen, ganz ohne elektrischen Strom. Weil sie zeigen wollen, dass sie auch ohne Verstärker, Verzerrer und sonstige Effektgeräte auskommen. Dass sie wirklich spielen können, also handwerklich etwas draufhaben.

Die meisten Unternehmen sind davon überzeugt, dass es klug ist, ihre Forschung im eigenen Haus zu machen. Dabei gibt es einen gewaltigen Markt für gute Ideen und Technologien, die ein Unternehmen kaufen kann wie andere Zulieferteile auch. Zudem gilt Innovation häufig als das Metier gebildeter und kreativer Köpfe, denen man nur genügend Geld und Freiraum zur Verfügung stellen muss, damit die Ideen aus ihnen heraussprudeln. So einfach ist es leider nicht. Häufig sind die herkömmlichen Prozesse und Strukturen des eigenen Unternehmens nicht geeignet, eine Innovation zu vermarkten. Das Neue richtet sich an neue Kunden und neue Segmente, oft ist nicht einmal die genaue Zielgruppe klar. Bei einem verbesserten Produkt liefert der Referenzpreis eines vergleichbaren Angebots die Basis zur Orientierung. Wer oder was aber bildet die Preisreferenz für eine Durchbruchs-Innovation?

Weil wir wissen, dass Innovation Zeit braucht. Und ein Produkt nie fertig ist – auch wenn es gerade perfekt erscheint. Kein Zweifel, die weiche Ware wird immer kostbarer. Der Handel von Wissen ist der nächste Schritt in der Evolution von Unternehmen. Früher haben wir gesagt, wir können alles selber erfinden. Aber mit einer Lizenz bekommt man know-how für weniger Geld. Wer den Wert von Wissen zu schätzen weiss, lehnt fremde Innovationen nicht mehr mit einem not-invented-here ab. Stattdessen heisst es bei uns inzwischen proudly-found-elsewhere, wenn es um Problemlösungen von außen geht.

 

Wie könnte eine unternehmerische Entscheidung in dieser Situation aussehen?

Fortsetzung folgt…

Deutschland als digitaler Standort

Die Digitalisierung prägt bereits seit längerer Zeit die Epoche, in der wir leben. Dabei hat sie uns bereits heute Flexibilität, neue Freiheitsgrade und ungeahnte Dialogformen gebracht. Sie überspringt bisherige Grenzen und Barrieren zwischen Menschen und stellt dabei Geschäftsmodelle und Branchen auf den Kopf. Sie ermöglicht neue Formen von Individualismus und Transparenz. Trotz dieser immensen Chancen verstellen in Deutschland oft Unkenntnis und Skepsis den Blick auf die Nutzung digitaler Mehrwerte. Beherrschend ist die German Angst vor Überwachung, häufig gepaart mit technischer Unkenntnis. Die Grenzen von Individuum und Wirtschaft werden derzeit neu ausgehandelt. Nur mit einer aktiven und chancenorientierten Haltung kann es Deutschland und Europa gelingen, in dieser prägenden Zeit mitzugestalten und teilzuhaben!

Wer sich die Titel großer Nachrichtenmagazine der letzten 20 Jahre ansieht, dem fällt auf, dass es die Digitalisierung zunehmend häufig auf die Titelseiten schafft. In der Regel stehen jedoch Risiken und Gefahren im Vordergrund. Es ist augenscheinlich, dass „die Digitalisierung“ in der deutschen Öffentlichkeit meist kritisch bis negativ diskutiert wird.

Studien zeigen, dass die Digitalisierung in Deutschland in den nächsten Jahren Jobs schaffen wird (BITKOM 2014). Dennoch stehen die Deutschen der Digitalisierung skeptisch gegenüber. Studien zeigen weiter, dass viele Deutsche schlechte Internetkenntnisse besitzen: Nur jeder Dritte verfügt über gutes oder mittelmäßiges Wissen – damit liegen wir laut BITKOM im europä- ischen Vergleich auf Platz 27 hinter Portugal, Griechenland und Polen.

Zusammenfassend könnte man sagen: Wir sehen etwas überwiegend skeptisch, dessen Chancen und konkrete Mehrwerte viele von uns bisher zu wenig kennen.

Digital normal: Bereits heute können sich viele Befragte ein analoges Leben nicht mehr vorstellen. 27% der Gesamtbevölkerung geben an, dass es „sehr negative Auswirkungen auf [ihr] tägliches Leben“ hätte, „wenn es das Internet morgen nicht mehr gäbe“. Viele von uns haben sich längst eingerichtet in Neuland – denn „Zuhause wird zu dem Ort, an dem man das WiFi-Passwort hat.“ Sind wir plötzlich offline, ist die Wolke digitaler Möglichkeiten verschwunden. Uns wird bewusst: Das Netz wird zum Grundbedürfnis, manche meinen gar zum Menschenrecht.

Die Digitalisierung verändert unsere Gesellschaft: Weitgehend unbeantwortet dagegen erscheint die Frage, wie es Regierungen gelingen kann, die neuen Möglichkeiten proaktiv zu nutzen, um mehr direkte Teilhabe für die Bürger zu ermöglichen und dadurch ihre eigene Legitimität zu stützen. Die „Digitale Agenda 2014 – 2017“ der Bundesregierung wird teilweise als unausgereift belächelt. Allerdings ist die Wirtschaft in Sachen digitaler Teilhabe kaum weiter.

Vom Besitz zum Zugang und zur Shareconomy?

Die Digitalisierung trägt zu einer Dematerialisierung der Güter bei. Statt des Besitzes – der viele Verpflichtungen mit sich bringt – steht zunehmend der Zugang im Vordergrund. Als Gegenent- wurf zur Überflussgesellschaft hat sich die Idee der Shareconomy verbreitet. Die These: Jetzt, wo es nicht mehr um den Besitz geht, schafft die Digitalisierung die Möglichkeit des intelligenten Teilens. Laut BMW-Vorstand Schwarzenbauer steht die „Hardware Auto“ 96% der Zeit ungenutzt herum. Die Shareconomy beinhaltet immense Auswirkungen wie auch Potenziale – beispielsweise im Bereich der Mobilität, gerade für Deutschland. Es scheint aber bisweilen, als ob die schlagkräftigen Player noch immer wohlfeile Sonntagsreden und Lippenbekenntnisse dem echten Innovieren vorziehen.

Die Digitalisierung ermöglicht ganz neue Geschäftsmodelle für die Nutzung von Autos, Taxen, Wohnungen. Effekt dieser disruptiven Innovationen ist, dass sie die bisherigen Geschäftsmodelle vieler Branchen grundlegend infrage stellen und diese zur Selbsterneuerung drängen. „Geschäftsmodelle und Sektoren werden herausgefordert, transformiert und ggf. eliminiert“. Diese Veränderungen beinhalten „weitreichende Folgen für den Arbeitsmarkt“. Ein nationalstaatlicher Protektionismus kann aber keine wirksame Antwort auf digital induzierte Innovationen sein. Gesetze können (und sollten) Ideen, deren Zeit gekommen ist, nicht verhindern!

Deutschland als Leitmarkt für IT-Sicherheit?

Grundvoraussetzung für eine aktive Nutzung der neuen Möglichkeiten ist unser Vertrauen in Datensicherheit. Das kulturell und historisch bedingte große Sicherheitsbedürfnis in Deutschland wäre eine exzellente Grundlage für einen Leitmarkt im Bereich IT-Sicherheit. Hierin liegen für Deutschland erhebliche Positionierungsmöglichkeiten und Marktpotenziale – die aber bisher nicht konsequent genutzt werden.

Egal ob man optimistisch oder pessimistisch in die Zukunft sieht – aus der gesellschaftlichen Perspektive stellt sich die Frage: Wie richten wir unser Bildungssystem so aus, dass es mehr von dem vermittelt, was im Zeitalter der Digitalisierung wichtig wird? Wo werden kontinuierlich Methodenkompetenzen vermittelt? Wer motiviert für den digitalen Kulturwandel und das Zeitalter der Kollaboration?

Digitalisierung, eine kulturelle Herausforderung:

Es wird immer deutlicher sichtbar, dass es neben dem reinen „Wissen“ um Einstellungs- und Wertefragen geht. Damit aus den technischen Möglichkeiten „Digitale Mehrwerte“ für Unternehmen und ihre Kunden entstehen, braucht es Reflexion, Empathie und Überblick, um die immer verschachtelteren Zusammenhänge zu sehen, zu verstehen und in einen nachhaltigen Nutzen zu verwandeln. Dies setzt jedoch die generelle Offenheit voraus, die neuen Chancen zu verstehen und zu nutzen, bevor man sie grundsätzlich kritisiert oder ablehnt.

Während die einen noch so tun, als sei es eine reale Alternative, sich als Exportnation dem epochalen Wandel zu verweigern, kritisieren die anderen bereits desillusioniert bis verzweifelt die sich abzeichnende Übermacht vorwiegend US-amerikanischer Anbieter als „Plattformkapitalismus“.

Während einige bereits bezweifeln, dass wir den US-amerikanischen Vorsprung in den nächsten Dekaden überhaupt einholen können, diskutieren wir als föderale Wissensrepublik Deutschland seit Dekaden die Finanzierbarkeit einer konsequenten Breitbandversorgung.

Wir brauchen in Deutschland und Europa mehr Unternehmergeist, Chancenorientierung und Spaß an digitalen Innovationen. Wir brauchen endlich den Mut, groß zu denken und Neues zu wagen. Bildungsinstitutionen sollten auf allen Ebenen dazu beitragen, Vorurteile gegenüber digitalen Möglichkeiten abzubauen und so große Teile der Bevölkerung erst an digitalen Chancen und Mehrwerten teilhaben zu lassen.

Mutig in die Zukunft!

Politik und Wirtschaft sollten gemeinsam einen „Neuen Digitalen Deal“, eine „Agenda 2030“ initiieren, die die Digitalisierung einordnet und Menschen ermutigt, digitale Chancen zu ergrei- fen, bevor Wettbewerber an uns vorbeiziehen. Deutschland und Europa können die Digitale Transformation endlich zu „ihrem Projekt“ machen. So gut wir derzeit in vielen traditionellen Branchen aufgestellt sind: Die digitalen Wirtschaftsräume von morgen warten weder auf Deutschland noch auf Europa.

Nachgefragte Kompetenzen in der Arbeitswelt der Zukunft

Die Gesellschaft verändert sich, die Schule verändert sich, die Arbeitswelt verändert sich… Als Expert*innen des Bildungsdiskurs waren wir uns aber nicht so ganz sicher, ob das, was wir unter neuer Lernkultur verstehen, die Schüler*innen auch auf ihr Arbeitsleben vorbereitet, ob die Entwicklungen in dieselbe Richtung streben. Gemeinsam mit dem Goinger Kreis, einem Zusammenschluss von Personalmanager*innen aus unterschiedlichsten Unternehmen, haben wir uns also auf die Suche nach Antworten gemacht.

Foto: Yvonne Hotz

Die Projektgruppe des Goinger Kreises hat dreizehn Kompetenzen identifiziert, die sie sich idealerweise bereits von Berufseinsteiger*innen wünschen würden. Sie beschreiben alle, wie schwer es ist, Kompetenzen „nachzuschulen“, wenn diese noch gar nicht angelegt sind. Fachwissen nachzuholen ist weit einfacher, weshalb der Wunsch nach Kompetenzen für sie so zentral ist. In einem zweiten Schritt haben dann Vertreter*innen mit Schüler*innen aus den Klassen 7 bis 12 aus einer Schule im Aufbruch diese Kompetenzen diskutiert und überlegt, ob neue Lernformate sie eben darauf vorbereiten.

Die Kompetenzen, die sie in kleineren Gruppen diskutierten, waren:

  • Zusammen arbeiten / teamfähig sein
  • Einfühlungsvermögen zeigen
  • Sich an Zielen und Ergebnissen orientieren
  • Vertrauen aufbauen und glaubwürdig sein
  • Lernen wollen und Disziplin zeigen
  • Kommunizieren und überzeugen
  • Entscheidungen treffen
  • Initiative ergreifen und quer denken
  • Verantwortung übernehmen und mutig sein
  • Zeit managen
  • Aus Misserfolgen lernen
  • Offen und tolerant sein
  • Mit Konflikten umgehen

Die Schüler*innen waren zunächst etwas überrascht, dass solch „normale“ Dinge so stark Thema sein konnten, kamen aber schnell in die Überlegungen, ob ihre Schule sie darauf vorbereitet. Die Unternehmensvertreter*innen wiederum waren zunächst etwas überrascht darüber, wie aktiv die Schüler*innen die Verantwortung für die Diskussion übernahmen und wie sichtbar viele der Kompetenzen schon in der Zusammenarbeit waren.

Klar wurde, dass diese Kompetenzen nicht in Workshops oder Projektwochen erlernt werden können. Für die Schüler*innen waren diese Kompetenzen deshalb so natürlich, weil sie sich in ihrem Schulalltag und ihren Lernformaten wiederspiegeln. Sie können zusammenarbeiten, mit Konflikten umgehen und offen sein, weil sie mindestens einmal in der Woche gemeinsam über sich als Klasse nachdenken und alles ausräumen, was sie am guten Miteinander hindert. Sie können sich an Zielen orientieren, ihre Zeit managen und diszipliniert sein, weil sie in selbstorganisierten Lernarrangements arbeiten. Sie können einfühlsam sein und Verantwortung übernehmen, weil sie im Rahmen des Faches Verantwortung im Gemeinwesen Unterstützung leisten. Sie können kommunizieren, querdenken und mutig sein, weil sie sich regelmäßig auf Herausforderungen in die Welt begeben. Zudem arbeiten sie in Projekten miteinander, entwickeln Neues und setzen dieses auch um. Viele dieser Rahmenbedingungen finden sie dann auch in der Arbeitswelt wieder.

Die Frage, die jedoch für Arbeitgeber*innen offen bleibt, ist, wie diese Kompetenzen in jungen Menschen entwickelt werden können, die bisher hauptsächlich gelernt haben, Wissen wiederzugeben und genau das zu tun, was ihnen eine gute Note bringt.

Interviews mit Schüler*innen und Arbeitsgeber*innen mit Impressionen des Workshops gibt es auch auf Video. Die genaueren Beschreibungen der Kompetenzen und einzelne Reaktionen der Schüler*innen darauf gibt es in der Dokumentation auf der Website der Initiative Schule im Aufbruch.

Foto: Jan Westerbarkey

Welche Berufung hätten Sie gern?

Foto: Jan Westerbarkey

Foto: Jan Westerbarkey

Eine Geschichte voller Veränderungen. Aber ohne Überraschung. Wer Vorgänge vor allem abwickelt oder in seinem Alltag einem festgeschriebenen Ablauf folgt, fällt in diese Kategorie. Die Arbeit des einfachen Bankangestellten kann im Zweifel durch Software oder Automaten ersetzt werden, genau wie die Kassiererin im Supermarkt, deren Job bald ein RFID-Chip erledigt. Auch der Callcenter-Mitarbeiter, der Standardfragen beantwortet, ist künftig ersetzbar – durch weniger gut ausgebildete Arbeitsplätze. Ein Meister muss schon heute Menschen führen können und mit Kunden reden. Mit der Breite des neuen Anforderungsprofils schwinden die alten Berufe. Wer genau hinschaut, erkennt jedoch, dass die Globalisierung vor allem eine Regionalisierung ist: Unternehmen investieren schliesslich nicht irgendwo, sondern dort, wo sie eine ausreichende Infrastruktur, qualifizierte Mitarbeiter, gute Finanzdienstleistungen, genügend Kunden, geeignete Zulieferer und grossstädtischen Lebensstandard finden.

Mit jeder neuen Idee, jeder verbesserten Maschine und jedem technologischen Sprung, den allein ein neues Computerprogramm auslösen kann, setzen sich weltweit Arbeitsplätze in Bewegung. Sie wandern aus, bewegen sich rund um den Globus, lassen sich eine Weile nieder und ziehen weiter, dorthin, wo sie gebraucht werden und wo es Menschen gibt, die sie ausfüllen. Technik kann Menschen überflüssig machen und die Produktivität erhöhen. Sie verbessert Arbeits- und Lebensbedingungen, schafft zuvor unbekannte neue Jobs. Der technologische Fortschritt ist grenzenlos und er verändert unsere gesamte Arbeitswelt. Digitalisierung ist der grosse Treiber, dem sich niemand entziehen kann, sie lässt uns staunen und macht uns Angst. Sie fordert Opfer, kürt Gewinner. Und sie macht vor keinem Arbeitsplatz Halt.

Nach meiner Ansicht müssen wir uns mit neuen Märkten, neuen Industriestrukturen, neuen Technologien und neuen Arbeitsformen auseinander setzen. Ein deutsches Land, dessen einziges Kapital seine Bevölkerung ist, besitzt alles, was es braucht, um Weltspitze zu werden – und ist mit Zuzug dabei, eine Nation von Talenten aufzubauen. Um die deutsche Vitalitätslücke, die German Angst zu schliessen, brauchen wir ein Gesellschaftskonzept, das Wirtschaft und Gemeinschaft in einer neuen Synthese zusammenführt. Uns Deutschen fällt der Abschied von paternalistischen Fürsorgetraditionen und den assoziierten Gerechtigkeitsbegriffen sicher schwerer als anderen. Aber wir sind diesbezüglich auch härter als andere mit dem Zwang zur Erneuerung konfrontiert. Könnte es nicht sein, dass aus diesem Druck sogar eine Chance entsteht, einen echten Vorsprung im Umbau zu erarbeiten? Es ist wichtig, daran zu glauben. Dass es etwas gibt, bei dem wir an die deutsche Geschichte und an deutsche Neigungen anknüpfen können und eine Gesellschaft aufbauen, auf die wir stolz sein können.

Welche Berufung hätten Sie denn gern?

Wer im Online-Branchenbuch einen Arzt, einen Handwerker oder den nächsten Blumenladen sucht, bekommt nicht nur die nächstliegende Adresse, sondern auch gleich eine Anfahrsbeschreibung mitgeliefert. Schon heute kann ein Warenhaus an einer viel befahrenen Buslinie seine aktuellen Sonderangebote just in dem Moment auf das Telefon-Display der Fahrgäste im Bus senden, wenn diese am Kaufhaus vorbeifahren, so dass die Passagiere an der nächsten Haltestelle aussteigen können, um gezielt einkaufen zu gehen. Digitalisierung ermöglicht Wachstum und führt kleine Firmen aus ihren Nischen. So wirkt Digitalisierung wie eine riesige Sortiermaschine, die den Menschen ihren Platz in der Arbeitswelt zuweist. Sie sortiert diejenigen aus, deren Arbeit sie ersetzen oder verlagern kann. Sie stellt höhere Anforderungen an diejenigen, die mit ihr umgehen, sie macht die Arbeit aber auch interessanter.

Gleichzeitig entstehen neue Jobs, beispielsweise im Dienstleistungssektor. Die verbleibenden Industriearbeitsplätze verändern sich. Zum einen ersetzen Maschinen den Menschen, die Massenfertigung wandert ins billigere Ausland ab. Zum anderen erhöhen sich die Anforderungen an diejenigen, die in Deutschland auch weiterhin Spezialprodukte herstellen. Industriearbeit ist nicht mehr eine Mischung aus gelernten und ungelernten Tätigkeiten; es ist nur noch der flexible Facharbeiter. Ein vielfältig qualifizierter Mensch, der zu unterschiedlichen Zeiten und im Team arbeiten kann, der ganz unterschiedliche Maschinen bedient und repariert. Zudem löst sich die Grenze zwischen Arbeiter und Angestellten auf. Viele Berufe und Unternehmen gäbe es gar nicht ohne den digitalen Wandel in Ausführung und Geschäftsmodell, der anderswo als Bedrohung empfunden wird. Veränderung ist die Konstante der Digitalisierung. Und jeder hat die Wahl zu definieren, ob die Entwicklungen in erster Linie Chancen oder Bedrohungen darstellen. Die Zukunft kommt auf jeden Fall.

Wer heute in einer Arztpraxis vor dem Röntgenapparat steht und eine Viertelstunde später ins Sprechzimmer gerufen wird, ahnt nicht, welche Weltreise sein Innerstes in der Zwischenzeit womöglich unternommen hat. Das Bild könnte digital zu einem Medizin-Dienstleister in den USA oder Singapur gesendet worden sein, der es an einen auf Lungenkrankheiten spezialisierten Radiologen in Südindien weitergeleitet hat. Der hat seine Diagnose gestellt und sie zurück zum behandelnden Arzt geschickt, zusammen mit einer Rufnummer für mögliche Rückfragen. Die Digitalrevolution ist in vollem Gang. Zuerst erreichte sie in Form von Robotern die Fabriken, dann ermöglichten Computer die Bewältigung gewaltiger Datenmassen, das Internet beschleunigte Kommunikation und Datentransfer. Die grösste Umwälzung steht noch aus. Die Art und Weise, wie Menschen leben und arbeiten, ist dabei, sich grundlegend zu verändern: das weltweit mobile Büro ist ebenso Realität wie viele Visionen der Bio- oder Nanotechnologie. Und 20 Prozent aller Paare lernen sich bereits heute online kennen. Dieser Anteil dürfte künftig steigen.

Willkommen im Reich der Gefühle.

Arbeit ist Austausch: unsere Arbeitsumgebungen haben sich in den letzten Jahren stark verändert. Im Kern des Wandels steht die Ablösung des Einzelbüros durch Arbeitszonen, die unterschiedliche Arbeitstätigkeiten unterstützen. Was wir sicher wissen: im internationalen Vergleich sind wir Mitläufer. Was wir brauchen? Zum Beispiel eine gemeinsame Vorstellung davon, was Digitale Transformation eigentlich soll. Wo sie beginnt. Wovon sie abhängt. Was sie befördert oder behindert. Wer sie braucht. Was sie uns wert ist. Und wie wichtig sie ist. Für den Einzelnen. Vor allem aber für einen Standort, der langfristig nicht viel mehr zu bieten hat als kluge Köpfe. Deutschland hat Prüfungsangst vor den neuen Herausforderungen. Um den Klassenerhalt zu sichern, reicht es nicht, einen neuen Trainer anzuheuern, der die alte Mannschaft mit ein paar Tricks wieder auf Zack bringt. Digitalisierung ist eine Sache des Bewusstseins – bei allen Beteiligten. Aber wir haben keine Ahnung, wie das eine mit dem anderen zusammenhängt. Und welche Inputs tatsächlich für einen besseren Output sorgen. Der erste Schritt auf dem Weg: eine Landkarte, ein gemeinsamer Rahmen, auf dem sich die unterschiedlichsten Massnahmen verorten lassen. Eine Investition in Bildung. Am Ende steht Wissen, gerade weil der Weg dahin kurvig war.

Und nie zuvor wusste wir weniger darüber, was Wissen eigentlich ist. Welches Wissen wir eigentlich brauchen. Wie wir es verteilen und sortieren. Wie wir Wichtiges von Unwichtigem trennen und das Nützliche sinnvoll vermehren. Bei der Frage, wie sich Wissen finden, filtern, beurteilen und nutzen lässt, stehen wir in Deutschland noch ganz am Anfang. Das Unternehmen von morgen hat noch jede Menge Gleichungen mit zahllosen Unbekannten zu lösen. Dabei lässt der Druck nicht nach. Hoffnungen auf eine konjunkturelle Befreiung des Arbeitsmarktes haben keine Basis. Die Sanierung der Staatsfinanzen ist ohne Alternative – und beschneidet Möglichkeiten. Wie kommen wir da in die Offensive? Um in einer sich rasch verändernden Welt wieder vorn mitspielen zu können, um Führung zu übernehmen, brauchen wir mehr und anderes.

Foto: Jan Westerbarkey

Foto: Jan Westerbarkey

Wieso, weshalb, warum?

Die Idee ist eigentlich simpel: wer eine Gesellschaft verändern will, muss bei den Beteiligten anfangen. Selbstvertrauen, soziales Verhalten und das Lernen selbst. Und über den Mittelstand die Grossen einbeziehen. Es sind die kleinen Dinge, die aus Arbeiten schlaues Arbeiten macht. Das alles fällt nicht vom Himmel. Wer besser werden will, muss wissen, was gut ist: daher der Transformations-Ansatz vom digitalen Wandel. Wir können nach Antworten suchen. Fragen haben wir genug.

Für Westaflex ist es zum einen der nie aufhörende Prozess, sich Wissen und Fertigkeiten anzueignen, zum anderen die kontinuierliche Bewusstseinserweiterung für die zahlreichen Facetten der Digitalisierung. Dabei ist Bildung nie Selbstzweck, sondern befähigt uns, unser Umfeld aktiv zu gestalten. Und sie stärkt all jene, die nicht gegen Maschinen ausgetauscht werden können. Die Kreativen, die sich Produkte und Anwendungen ausdenken. Die hartnäckigen Verkaufsprofis. Die sorgsamen Krankenpfleger. Die organisierten Führungskräfte. Manager, Lehrer und Professoren. Menschen also, die mit anderen Menschen arbeiten und dabei wichtige Entscheidungen treffen. Dabei hilft ihnen wiederum die Technik. Gruppenarbeit rückt in den Fokus, das Team. Die Kunst besteht darin, eine Arbeitsumgebung zu schaffen, die diese Entwicklung fördert, die technischen Möglichkeiten nutzt, aber nicht zum Selbstzweck erhebt. Das Wichtigste ist bereits erfolgt: der erste Kontakt mit dem digitalen Wandel.

Verantwortlich für das Zukünftige

Nehmen wir, pars pro toto, das Phänomen der Globalisierung. Ein Bündel von Trends wirkt hier im Zusammenspiel auf den Exportweltmeister Deutschland. Die globale Verschiebung der Zentren wirtschaftlicher Aktivität ist für jeden spürbar. In sehr kurzen Zeiträumen wurden Milliarden neuer Konsumenten relevant, bestimmen die Dynamik der Märkte. Mit hoher Geschwindigkeit passen sich Industriestrukturen an die rapiden Veränderungen von Angebots- und Nachfrageseite an. Globale Giganten und schnelle Zwerge konkurrieren und koalieren. Wertschöpfungsketten fragmentieren und integrieren. Alte Raumordnungen verlieren an Bedeutung. Das macht Angst. Und lässt uns übersehen, dass Deutschlands Chancen, im Globalisierungsprozess zu gewinnen, eigentlich nicht schlecht sind. Wollen wir sie endlich nutzen, müssen wir uns jedoch auf den Digital- und Strukturwandel einlassen und auch auf das Tempo, mit dem er sich vollzieht. Knapp und teuer wird vor allem der global mobile Faktor Talent. Für die jetzt 20- bis 30-jährigen Deutschen mit Spitzenausbildung waren die Chancen nie grösser. Angesicht dieser Standortbestimmung ist das Reaktionsmuster, das politisch so vieles in Deutschland prägt, kaum verwunderlich: wir gehen in die Defensive, Absichern und Sparen sind die ersten Reaktionen. Es geht nicht um Entweder-Oder. Es geht um Ausbau, um Entwicklung auf beiden Achsen!

Digitalisierung – erst Bedrohung und dann eine Chance

Die industrielle Perspektive der entfremdeten Arbeit, für die man materiell und mit Freizeit belohnt wird, wirkt nach. Zeitgemäss ist sie nicht mehr. Ist es nicht so, dass Arbeitsreichtum immer mehr als Privileg, als Chance zu persönlicher Entwicklung und sozialer Teilhabe verstanden werden muss? Ist nicht für immer mehr Menschen – gerade mit dem Rückgang der industriellen Produktion – die Wahl des Berufs und damit der Arbeitsbiographie der zentrale Teil des eigenen Lebensentwurfs? Wie kann es gelingen, die Erfahrung von Arbeitsfreude möglichst vielen zugänglich zu machen? Wie kann sie, wenn auch nicht immer und überall, zum starken Motivator persönlicher Weiterentwicklung werden? Welche Verschiebung in persönlichen Energiebilanzen und welchen Zuwachs an Humankapital würde dies auslösen? Und was hiesse es für unser Konsummuster, wenn wir die Trennung Arbeit und Freizeit auflösten? Unsere Arbeitszeitgewohnheiten passen nicht mehr – sie verhindern eine bessere Kapitalnutzung, das Entzerren von Spitzenzeiten, bessere Infrastrukturauslastungen und flexiblere Lebensmodelle. Erfolg und Ethik sind weder automatisch deckungsgleich, noch schliessen sie einander aus.

Die Digitalisierung lässt die Grenzen zwischen Branchen und Unternehmen, aber auch innerhalb von Unternehmen fliessend werden. An die Stelle der Grenzen treten Beziehungen, die situativ eingegangen und genauso schnell aufgehoben werden. Kaum erstaunlich, nimmt auch die Arbeitswelt die Gestalt eines Netzwerks an. Gemeint ist damit in erster Linie die Art und Weise, wie Menschen zusammenarbeiten und gemeinsam Wertschöpfung erbringen. Je anspruchsvoller die Aufgaben, desto raffiniertere Hilfsmittel braucht es, um diese zu bewältigen. Menschen zeichnen sich gegenüber Maschinen gerade durch ihre vermeintlichen Schwächen aus. Sie sind irrational, verspielt, emotional und unberechenbar. Das macht uns Menschen kreativ und befähigt uns, Dinge neu zu sehen. Je mehr Maschinen es in einem Unternehmen gibt, desto gefragter sind diese menschlichen Fähigkeiten.

Die digitale Transformation macht quasi jedes Unternehmen zu einem IT-Unternehmen. Digitalisierung heisst neben den Prozessen, Produkten und Geschäftsmodellen auch die Arbeitswelt zu überarbeiten. Wollen Menschen in der Tätigkeit selbst Sinn finden, muss die Zuteilung zu Arbeit den persönlichen Fähigkeiten, Bedürfnissen und Leidenschaften entsprechen. Veränderung geschieht durch Lernprozesse, wobei in einer Symbiose Mensch und Maschine gleichzeitig lernen. Neue Möbel reichen aber nicht, es braucht ein umfassendes Change-Projekt. Mitarbeitende gehen dorthin, wo die Infrastruktur ihren Tätigkeiten entspricht, wo sie sich am wohlsten fühlen und ihre Kontaktpersonen finden. Damit der Arbeitsort ein sozialer Ort sein kann, sollen sich die Mitarbeitenden als Menschen fühlen. Vermehrt stellen Unternehmen diese Räumlichkeiten auch externen Wissensnomaden zur Verfügung. Sie werden damit zu Kuratoren oder Gastgebern der mobilen Arbeit. In derselben Argumentationslinie empfehlen sich auch unternehmenseigene Kinderkrippen, um die Vereinbarkeit von Beruf und Freizeit zu fördern. Um sich von den Belastungen der schnellen Wissensgesellschaft zu erholen, braucht es Räume der Stille oder Schlafzonen. Noch wichtiger als die Bereitstellung sichtbarer Massnahmen im Gesundheitsmanagement ist die Thematisierung der Entgrenzung durch Führungskräfte. Burn Outs sind eine reale Gefahr, der man am besten mit Achtsamkeit begegnet.

Linie halten und den Anweisungen folgen

Sicherheit geben, um Unsicherheit zu wagen. Wir lernen zu laufen, indem wir laufen. Unsere Investitionen in die Zukunft der Arbeit werden sich ohne Berücksichtigung der Sicherheitskultur nicht auszahlen. Wesentliche Elemente sind das Führungs- und Laufbahnverständnis, sowie die sozialen Orte, in denen es weder um Konsum noch um Leistung geht. Je mehr sich die Umwelt unseres Unternehmens durch technologische, soziale und wirtschaftliche Vernetzung auszeichnet, desto mehr gilt dies auch für die Innenwelt – also die Zusammenarbeit, die Führung, das HRM. Eine fehlende Integration der Tools und Kommunikationskanäle führt nicht nur zu Effizienzverlusten. Sie verhindert auch den Aufbau von kollektiver Intelligenz beziehungsweise von Wissen über die Organisation. Gefragt ist eine nachhaltige Digitalisierung. Weniger als Vermittlung von Fachwissen denn die Förderung einer umfassenden Selbstkompetenz. Diese Förderung spiegelt sich letztlich in der Arbeitsmarktfähigkeit der Mitarbeitenden. Wir verstehen die digitale Transformation nicht nur als Optimierung des eigenen Systems, sondern leisten an der Schnittstelle von HR, Öffentlichkeitsarbeit und Nachhaltigkeit einen Beitrag für die digitale Transformation der Gesellschaft.

Eine Art 10-Punkte-Plan

Je mehr sich Arbeit und Präsenz entkoppeln, desto wichtiger wird die digitale Zusammenarbeit. Das Unternehmen wird zu einem digitalen Ort. Fehlt diese digitale Spiegelung des Unternehmens, kann die neue Arbeitswelt kaum ihre Kraft entfalten. Die Unterschätzung geschieht auch, weil das Top Management gar nicht wirklich mit der digitalen Arbeitsumgebung arbeitet. Je mehr Informationen jemand verarbeiten muss, je widersprüchlicher die Informationen sind und je mehr eine subjektive Interpretation nötig ist, desto komplexer die Wissensarbeit. Vision ist eine selbstorganisierte Belegschaft, wo sich Mitarbeitende mit ergänzenden Fähigkeiten finden und die Informationsflüsse den Informationsbedürfnissen der Mitarbeitenden wie von Zauberhand anpassen. Das hat wohl weniger mit der Sache zu tun als mit einem Grundmuster menschlichen Handelns, auch in Organisationen. Bewegung gibt es erst, wenn ein Problem auftaucht, das mit üblichen Handlungsmustern nicht mehr in den Griff zu bekommen ist. Ich habe offen gesagt den Eindruck, dass in den meisten Unternehmen jene Menschen, die es mit der Digitalisierung wirklich ernst meinen, noch in der Minderheit sind. Aber vielleicht muss das so sein. Wir brauchen Pioniere. Und die müssen die Schneisen schlagen, Tools entwickeln und mit diesen Tools Erfolge nachweisen können.

Zu Ende gedacht, gehören das Wissen und damit auch die Unternehmensgeheimnisse dem Netzwerk. Also macht es auch kaum noch einen Sinn, das eigene Wissen vor jemandem zu schützen. Sollen die Mitarbeitenden ihr Wissen teilen, braucht es eine entsprechende Kultur. In der Vergangenheit wurde ein Informationsvorsprung häufig mit Macht gleichgesetzt. Das Projekt wird zur wichtigsten Struktur. Es steht stellvertretend für Arbeitspakete, die situativ entstehen – um Kundenbedürfnisse zu befriedigen und Organisationsentwicklung zu betreiben. Letzlich geht es darum, sich durch und für die Arbeit technisch, sozial und ökonomisch zu vernetzen und am richtigen Ort Grenzen zu setzen. Diversität gilt es nicht nur in Alter und Geschlecht abzubilden, sondern auch in Bezug auf Persönlichkeit, Herkunft, sexuelle Orientierung und digitale Lebensstile. Wir sehen auch ganz neue Arbeitsverhältnisse entstehen, wie zum Beispiel das Mitarbeiter-Sharing. Neben der klassischen Hierarchie gibt es Mitarbeitende, die sich als Freelancer, Intrapreneure, Tandems und Co-Leader während einer Phase der Selbstfindung an das Unternehmen binden.

SitraBanner

Foto: Jan Westerbarkey

Wer sucht, findet seinen Platz

Durch die Flexibilisierung und die Notwendigkeit zur interdisziplinären Zusammenarbeit wandeln sich Berufe, Stellen und Tätigkeiten pausenlos – die Jobs der Zukunft gibt es heute noch gar nicht. Wichtiger als der Beruf und die Stelle ist die Fähigkeit, sich anpassen und verändern zu können. An die Stelle von Kompetenzmodellen treten Kompetenz-Portfolios. Dabei werden statt Geld und Arbeit, Plattformen der Verwirklichung gegen Innovationskraft getauscht. Ein wesentliches Merkmal des neuen Deals sind deshalb gegenseitige Lernmöglichkeiten. Die Digitalisierung bringt ein neues Arbeitsethos mit sich. Spass ist wichtiger als Gehorsam, Sinn wichtiger als Tradition, Kompetenz wichtiger als Hierarchie, Work Life Balance wichtiger als bedingungsloser Erfolg, Herausforderungen wichtiger als Karriere. Prägend für die Zukunft der Arbeit ist auch deren De-Materialisierung. Immer mehr Arbeit findet vor einem Bildschirm statt. Zur Unsichtbarkeit gesellt sich die Unendlichkeit der Wissensarbeit. Um Digitalisierung zum Leben zu erwecken braucht es eine Abkehr vom Push-Verständnis der Führung. Führungskräfte sind damit vor allem Themen- oder Prozessowner. Folglich das Selbstvertrauen der Mitarbeitenden stärkend. Die Unternehmensidentität wird dann von den Beteiligten gemeinsam hervorgebracht. Auch hier sollte das Top Management Präsenz markieren. Deutschland hat den internationalen Wettbewerb angenommen und sich für Handel und Einwanderung geöffnet. Jeder auf der Welt weiss, dass das wichtige Erfolgsfaktoren sind.

Geht nicht gibt´s nicht!