Warum richtig scheitern so wichtig für die neue Arbeitswelt ist

Fehler machen ist essenziell dafür, voranzukommen. Ich weiß, wovon ich rede, denn ich bin mit einem meiner Projekte gescheitert: Vor drei Jahren launchte ich mit drei Kolleginnen ein Online-Magazin. Zwei Jahre arbeiteten wir daran, bis wir Anfang dieses Jahres schweren Herzens die Entscheidung trafen, das Magazin einzustellen. Natürlich würde es mir mehr Spaß machen, eine Erfolgsgeschichte zu erzählen – doch dass es eine Geschichte des Scheiterns ist, stimmt nur auf den ersten Blick: Ich habe nämlich durch das Projekt und vor allem auch durch sein Ende wahnsinnig viel gelernt.

Manager hingegen sind es gewohnt, wenig Feedback oder Kritik zu erhalten. Das liegt aber nicht unbedingt daran, dass ihnen mit zunehmender Berufserfahrung weniger Fehler unterlaufen. Es liegt vor allem daran, dass sie ab einer bestimmten Hierarchie-Stufe von den etablierten Feedback-Prozessen abgeschnitten sind. Jeder kleine Angestellte wird mit Jahresgesprächen getriezt, doch welcher Manager wird regelmäßig zum Gespräch gebeten? Welcher Chef fordert ernsthaft das Feedback seiner Mitarbeiter ein?

Feedbackschleifen auf allen Ebenen, Austausch, Inspiration – wir tendieren dazu, all das ab einer bestimmten Hierarchie-Ebene in unseren Unternehmen zu verlieren. Woran liegt das?

Ich denke, dass das vor allem an einem veralteten Verständnis von Führung liegt. Früher war der Chef der Kapitän, der das Schiff auch durch stürmische See navigieren konnte. Er konnte das, weil er die See kannte. Niemand sonst kannte das Meer so gut wie der Kapitän. Er hatte viel Verantwortung, aber er konnte sie auch wahrnehmen, weil er so viel Kenntnis und Erfahrung hatte.

Die Welt wandelt sich rasend schnell

Doch diese Zeiten sind lange vorbei: Die Welt ist so komplex geworden, dass sie eine Person allein nicht mehr überblicken kann. Globalisierung und Digitalisierung sind die Schlagwörter, die diesen umfassenden Wandel beschreiben.

Doch so rasend wie sich die Welt da draußen wandelt und mit ihr unsere Arbeitswelt: Unser Verständnis von Führung hat sich dem nicht angepasst. Wir kleben immer noch an unserem alten Verständnis fest, dass der Chef über alle relevanten Informationen verfügt und sie richtig interpretiert.

Ein Irrtum, der verdammt teuer werden kann. Im Zuge des Wandels, der die Arbeitswelt längst erfasst hat, müssen wir unsere Unternehmen neu aufstellen. Das ist keine Kosmetik, kein Employer Branding, sondern absolut notwendig. Und das bedeutet eben auch, darüber nachzudenken, was Führung heute leisten muss.

Doch was heißt das überhaupt, „das Unternehmen neu aufzustellen“? Wenn man Teilzeit oder Gleitzeit einführt, ist das schon New Work?

Ein bisschen, aber nicht wirklich. New Work ist nämlich nicht die Gleitzeit und auch nicht die Betriebskita, sondern es ist eine Haltung. So etwas wie Gleitzeit kann ein Ausfluss dieser Haltung sein, vor allem geht es aber um die Beweggründe, aus denen sich ein Unternehmen in die eine oder die andere Richtung wandelt.

Führung heißt zuhören

New Work heißt vor allem, das Unternehmen an die Bedürfnisse des Marktes und an die Bedürfnisse der Mitarbeiter anzupassen. Mehr noch: Das Unternehmen so aufzustellen, dass es immer wieder neu an wandelnde Gegebenheiten angepasst werden kann. Die Märkte verändern sich und genauso verändern sich die Mitarbeiter und ihre Bedürfnisse. Nur wer sich darauf einstellen und wer rechtzeitig darauf reagieren kann, wird zukunftsfit.

Dabei kann New Work für jede Branche, für jedes Unternehmen, ja sogar für jede Abteilung etwas ganz anderes sein. Moderne Führung bedeutet, genau zuzuhören, sich darüber auszutauschen, auch firmen- oder branchenübergreifend. Und vor allem ist New Work Arbeit: „Making Things Work Is Hard Work“, meine ich.

Doch wer ausprobiert und herumexperimentiert, wird auch einmal danebenliegen. Ich würde sogar so weit gehen zu sagen: Ohne Fehler kein Fortschritt. Fortschritt gibt es nur für den, der sich auch Fehler erlaubt.

Deshalb ist New Work eng gekoppelt mit einer neuen Fehlerkultur. Ein modernes Unternehmen sollte sich als Schutzraum verstehen, in dem ausprobiert und gestolpert werden darf. Der Trick ist, einmal öfter aufzustehen als hinzufallen – und vor allem, die richtigen Lektionen daraus zu lernen. Scheitern darf kein Makel mehr sein, sondern wir sollten es verstehen als das, was es sein kann, wenn wir richtig damit umgehen: Ein Wissensvorsprung.

Daraus folgen zwei Schwerpunkte für modernes Leadership. Einerseits sollte der Chef in seiner Abteilung, in seinem Unternehmen diesen Schutzraum schaffen. Zu Fehlern ermutigen, sie nicht sanktionieren und anleiten, daraus zu lernen.

Und wir sollten auch unseren Chefs erlauben, Fehler zu machen. Verabschiedet Euch vom allwissenden Kapitän, lasst uns gemeinsam herumexperimentieren.

Gescheitert? Der Anfang einer Reise

Das Ende unseres Online-Magazins war für mich der Ausgangspunkt einer intensiven Reise – fast wirkt es heute auf mich, als hätte mich erst das Scheitern auf einen anderen Weg katapultiert, der so viel reicher und so viel fruchtbarer ist als der Weg, auf dem ich vorher unterwegs war.

Dass ich das heute sagen kann, ist mehr als ein Glücksfall, denn ich habe viel dafür getan, dass es so kommt. Vor allem habe ich unser Scheitern als Teil meines Weges akzeptiert und mich damit auseinandergesetzt, was meine Lektionen daraus sind. Mir ist klar geworden, dass Rückschläge zu jeder Erfolgsgeschichte dazu gehören.

Das ist Leadership für mich, ganz persönlich für mich auf meinem Weg. Denn echte Führungskompetenz bedeutet, einen Raum zu schaffen, in dem auch aus Fehlern etwas erwachsen kann. Weil Fehler passieren, das ist unausweichlich. Wo keine Fehler passieren, herrscht Stillstand.

Wenn Fehler sanktioniert werden, traut sich niemand, in eine Richtung loszugehen, immer in Sorge, es könnte die falsche sein. Und das ist das Schlimmste, was einem Unternehmen in der heutigen Zeit passieren kann: Stillstand und Furcht vor Veränderung. Denn: Making Things Work Is Hard Work!

Studie zur digitalen Zukunft auf dem Land

Kennt ihr gute Beispiele?

Wir (die Initiative “Digitale Region” des Internet und Gesellschaft Collaboratory wird auch vom Projekt “Zukunft der Arbeit” der Bertelsmann Stiftung unterstützt) wollen wissen, welche Chancen (und Risiken) die Digitalisierung für den ländlichen Raum als Ort zum Arbeiten und Leben mit sich bringt. Genauer noch interessiert uns, welche Rolle Unternehmen und Selbständige dabei spielen können. Wo engagieren sich Unternehmen und Selbständige für ihre Region und nutzen dabei die Möglichkeiten der Digitalisierung? Wir sind auf der Suche nach (guten) Beispielen, an denen man erkennen kann, was dem Landleben hilft. Von der Organisation von Computer- und Programmierkursen über die Einrichtung von Co-Working-Spaces bis hin zur Programmierung einer Sharing-Plattform fallen uns viele Möglichkeiten ein, aber noch haben wir nicht viele gefunden – draußen auf dem Land.

Für die Studie sammeln wir Beispiele, die wir dokumentieren und genauer untersuchen wollen. Die Akteure vor Ort wollen wir fragen, was sie bewegt, sich zu engagieren, was Ihnen hilft und was sie einschränkt. Wenn Ihr Beispiele kennt, wo Unternehmen oder Selbständige mit digitalen Projekten etwas unternehmen, das nicht nur ihnen selbst und ihren zahlenden Kunden nützt, sondern auch Übernahme gesellschaftlicher Verantwortung für die Region zeigt, dann schreibt bitte Eure Beispiele in diese Google-Tabelle: https://docs.google.com/spreadsheets/d/1MDUMijDyu20BXH2aEKhud12xcETJLnmD1ssu3rO2E1c/edit?usp=sharing

Einordnung der Umfrage in den Themenkontext

Die Digitalisierung verändert die Arbeitswelt grundlegend. Es ändern sich sowohl Inhalte, als auch Prozesse und Organisation von Arbeit – und das in allen Berufs- und Unternehmensfeldern. Das kann nicht ohne Einfluss auf die Standortmuster und –anforderungen bleiben. Der ländliche Raum wird häufig als Defizitraum beschrieben mit weniger Arbeitsplätzen, weniger Infrastruktur und weniger jungen Menschen. Die Bewohnerinnen und Bewohner sehen jedoch vor allem die Vorteile der Beschaulichkeit, der Übersichtlichkeit und der naturnäheren Umgebung, die für sie ein Gewinn an Lebensqualität darstellt. Je nach Definition lebt ein größerer oder zumindest ein großer Teil der bundesdeutschen Bevölkerung im ländlichen Raum und nimmt für die dort vorgefundene Lebensqualität auch weite Pendelwege zu attraktiven Arbeitsplätzen in Kauf.

Die Digitalisierung einer Vielzahl von Prozessen in unterschiedlichen gesellschaftlichen und wirtschaftlichen Organisationen ermöglicht theoretisch eine stärkere Loslösung von überkommenen Standortmustern. Die Arbeit aus der Ferne wird durch die zunehmende Verfügbarkeit digitalisierter Prozesse in Wirtschaft und Verwaltung tendenziell erleichtert – auch hier steht eine empirische Überprüfung noch aus, ob grundsätzliche denkbare räumliche Flexibilisierungen in der Praxis auch realisiert werden können oder zum Tragen kommen.

P.S. Wenn ihr Fragen zur Umfrage oder zur Themeninitiative habt, wendet euch gern direkt an mich. Der Umfragepink wird ca. 2 Wochen aktiv bleiben. Wenn ihr Interesse an den Ergebnissen habt, tragt gern eure Kontaktdaten in die Tabelle ein.

Die Arbeitskultur ist die Lösung (Teil 3 von 3)

Weil Arbeit immer komplexer wird, sind wir zunehmend auf das Wissen anderer angewiesen. Das verändert die Rolle des einzelnen, die Hierarchien und die Kultur der Zusammenarbeit: Nur wer den reinen Individualismus überwindet, eine fare Streitkultur entwickelt und von übergeordneten Zielen ausgeht, wird in der Wissensgesellschaft in einem wohlhabenden Land leben.

Wir stehen jetzt vor der Aufgabe, die Gedankenarbeit in der gedachten Welt produktiver zu gestalten. Dabei geht es nicht mehr so sehr um  Einzelleistungen wie früher, sondern um die Produktivität von Gruppen, um deren Fähigkeit zur Zusammenarbeit. Weil der Einzelne ein Fachgebiet immer weniger überblicken kann, sind wir zunehmend auf das Wissen anderer angewiesen. Statt des gehorsamen, austauschbaren Rädchens der alten Industriegesellschaft wird so jeder einzelne auf einmal zu einem unverzichtbaren Spezialisten für einen Zwischenschritt in der Produktion oder für ein Wissensgebiet. Er ist auf einmal für die ganze Firma verantwortlich – zumindest was sein Fachgebiet angeht. Seine tatsächliche Bedeutung ist nicht mehr von einer formalen Hierarchie abhängig, sondern schwankend von der tagesaktuell geforderten Kompetenz. Der vermeintlich hierarchisch Niedrige ist der Herrscher des Fachwissens und entthront den Chef der alten Schule. Doch die neuen Führungskräfte bekommen erst dadurch Luft für ihre eigentliche Aufgabe: Je höher jetzt jemand in der formalen Hierarchie aufsteigt, umso mehr ist es seine Aufgabe, Ressourcen und Informationsfluss zu moderieren, die Menschen mit ihren Stärken und Schwächen zu analysieren und passend einzusetzen. Und viel nachzufragen: Was braucht ihr, um diese Aufgabe optimal zu lösen?

Wissensarbeit benötigt andere Hierarchien

Das verändert die Strukturen: Auf einmal müssen auch die formal Gleichrangigen ihr Verhältnis untereinander neu ordnen. Keiner kann weiterhin ein Projekt, eine Situation oder ein Fachgebiet alleine überblicken – zu komplex und zu groß ist die zu beachtende Informationsfülle geworden. Statt wie früher getrennt in verschiedenen Abteilungen zu arbeiten – Entwicklung, Produktion, Vertrieb, und einmal im Jahr zur Weihnachtsfeier hat man sich dann gesehen –, werden einzelne Fürsten der Wissenskönigreiche zu Teams zusammengewürfelt, die eine anstehende Aufgabe lösen sollen: Jemand kennt den Kunden und weiß, was der braucht; ein anderer kann mit der Maschine umgehen und der Dritte am Computer einen Prototyp entwickeln. Und diese Spezialisten sollen nun partnerschaftlich, sachlich, zielorientiert auf derselben Augenhöhe zusammenarbeiten.

Das ist eine neue Anforderung, die nichts mit Fachwissen zu tun hat oder mit Organisationsstrukturen, sondern damit, wie weit das Verantwortungsgefühl eines Menschen reicht (auch über die eigene Kostenstelle hinaus?) und ob man ausreichend selbstbewusst ist, ohne Statussymbole und firmenöffentliche Machtbeweise auszukommen. Hinter den Preisunterschieden gleicher Produkte verschiedener Firmen verbergen sich Produktivitätsunterschiede – und das sind künftig in erster Linie Verhaltensunterschiede.

Das ist das wirklich Neue dieses neuen Kondratieffzyklus: In einer globalisierten Wirtschaft sind Kapital, Wissen, Maschinen weltweit für jede verfügbar und austauschbar. Der einzige entscheidende Standortfaktor wird die Fähigkeit der Menschen vor Ort, mit Information umzugehen. Umgang mit Wissen ist aber immer Umgang mit anderen Menschen, die wir unterschiedlich gut kennen, unterschiedlich gerne mögen und mit denen wir unterschiedlich viele berechtigte Interessenskonflikte haben. Die nötige Teamarbeit erzeugt dabei ein vermeintliches Machtvakuum, weil nicht mehr klar zu sein scheint, wer das Sagen hat.

Destruktives Verhalten im Büro kostet das meiste Geld

Die für Informationsarbeit nötigen, flachen Organisationsstrukturen und projektbezogene Teamarbeit vervielfältigen die Schnittpunkte in den Unternehmen und damit die Gründe für Interessenskollisionen und persönliche Spannungen, die nicht nur Zeit und Geld kosten, sondern auch die Beschäftigten krank machen. Meinungsverschiedenheiten arten zu Machtkämpfen aus, die bis zur Verrentung anhalten und den Informationsfluss unterbinden. Unmengen an Energie verpuffen bei der Selbstbehauptung. Plötzlich wird Mobbing ein Thema, innere Kündigung schädigt unsere Volkswirtschaft in der Höhe des deutschen Bundeshaushaltes, Angst kostet etwa 75 Milliarden Euro. In der Arbeitswelt der Informationsgesellschaft bricht das uralte Problem auf, dass sich Männer und Frauen wegen ihrer unterschiedlichen Verdrahtung im Kopf oft nicht verstehen, dass die Alten von dem manchmal aktuelleren Wissen der Jungen korrigiert werden, aber es dem Jungschnösel frisch von der Uni an Erfahrung mangelt und er deswegen auch nicht immer Recht hat, und dass wir keine ausreichend sachliche und faire Kultur des Umgangs miteinander haben.

Es mangelt an Verhaltensweisen, die den Wissensfortschritt fördern, anstatt ihn zu behindern. Wer heute etwas Geniales vorschlägt, aber zu fünf Prozent irrt, den nageln wir bei den fünf Prozent fest, anstatt den guten Gedanken aufzunehmen – denn das könnte ja dessen Status erhöhen. Im Meeting signalisieren wir den anderen unterschwellig, „wehe du kritisierst mich, sonst rede ich nicht mehr mit dir“ – was natürlich höchst unproduktiv ist, aber den anderen klein hält. Wer aber aus der Deckung tritt und Fehlentwicklungen anspricht, um ein langfristig gesundes Firmenklima und eine redliche Entscheidungsbasis zu schaffen, der steht schnell alleine da. Denn bei abteilungsinternen Streitereien halten wir eher zu dem, der uns nützlicher erscheint oder zumindest weniger bedrohlich, anstatt denjenigen zu stärken, der über sein eigenes Terrain hinaus die größere Verantwortung für das Ganze übernimmt.

Wir verschweigen Konflikte oder tragen sie schließlich frontal aus, notfalls bis zur Vernichtung des anderen, mit dem Recht des Stärkeren oder der Macht der besseren Beziehung – wer eben den Vorstand besser kennt vom sonntagnachmittäglichen Golfen. Meinungsverschiedenheiten arten zu Machtkämpfen aus, die bis zur Verrentung anhalten und den Informationsfluss unterbinden. Der Krieg im Büro verursacht Produktivitätsverluste, die jedes Jahr in die Milliarden gehen. Wer meint, daran werde sich nichts ändern, weil der Mensch eben so sei, der verkennt die formende Kraft des Marktes.

Wer Informationsarbeit nicht ausreichend effizient löst, der bekommt in Zukunft vordergründig ein „Kostenproblem“ – und wird vom Markt verschwinden. Unter diesem Veränderungsdruck bilden sich neue Verhaltensmaßstäbe heraus. Sie haben weniger mit Fachkompetenz oder Organisation zu tun, sondern damit, wie weit das Verantwortungsgefühl eines Menschen reicht und ob man ausreichend selbstbewusst ist, ohne Statussymbole und firmenöffentliche Machtbeweise auszukommen. Hinter den Preisunterschieden gleicher Produkte verschiedener Firmen verbergen sich Produktivitätsunterschiede – und das sind künftig in erster Linie Verhaltensunterschiede. Nötig sind: Transparenz statt Kungelei, Versöhnungsbereitschaft statt ewiger Fehden, Authentizität statt Blendung, Kompetenz statt Statusorientierung, Kooperationsfähigkeit statt Machtkämpfe, langfristige Orientierung statt Kurzfristigkeit, und eine Verantwortung, die über die eigene Karriere und die eigene Kostenstelle hinausgeht.

Die Welt wird besser

Wenn sich dann der aufgewirbelte Staub des Strukturwandels gelegt haben wird, werden jene Firmen übrig bleiben, die der Wirklichkeit so nahe wie möglich kommen, weil sie Informationen über alle Sensoren wahrnehmen. Um das gesamte Wissen in einer Organisation zu mobilisieren, wird sich eine dienende Führungskultur durchsetzen. Die Menschen werden schwankende Wichtigkeit nicht mehr als Beleidigung ihres Selbstwertes empfinden, ja sie werden sich gegenseitig fördern und sich über die Leistungen des anderen freuen. Sie werden Informationen nicht nach Nützlichkeit manipulieren, sondern wahrhaftig weitergeben. Sie werden Konflikte fair klären und ihre Beziehungen versöhnen. Statt an ihrem Eigennutz werden sie sich langfristig und an den berechtigten Interessen der anderen Partner, Kunden, Lieferanten orientieren (auch weil wir die Folgen unseres Tuns langfristig überhaupt nicht überblicken können). Firmen werden in Weiterentwicklungen und in Menschen investieren und manchen Jahre Zeit geben, so zu reifen, dass sie die Firma bahnbrechend voranbringen. Blender und Trittbrettfahrer werden sich zunehmend in möglicherweise verbliebene Restreservate der Großkonzerne zurückziehen müssen. Wenn sich diese neue Kultur der Zusammenarbeit global durchgesetzt hat, wird die Konjunktur in Schwung kommen. Wird die Welt vielleicht doch immer besser?

Die Arbeitskultur ist die Lösung (Teil 2 von 3)

Als Transport die größte Knappheit war, musste die Eisenbahn gebaut werden; durch die Wissensflut musste der Computer vorangerbacht werden. Was ist jetzt knapp? Während viele die Zukunft in neuen Technologien suchen, ist jetzt der größte Teil der Arbeit immaterielle Gedankenarbeit – und die hat ganz neue Spielregeln für wirtschaftlichen Erfolg.

Als die englischen Unternehmer nicht mehr hinterherkamen, ihre Bergwerke zu entwässern und Blasebälge für die Eisenschmelze zu betätigen, beauftragten sie den wissenschaftlichen Mitarbeiter der Universität Edinburgh, eine Dampfmaschine zu entwickeln – James Watt tüftelte zwölf Jahre lang, bis diese endlich ausreichend effizient war. Die Eisenbahn wurde nicht deshalb gebaut, weil die Leute keine Lust mehr hatten, mit der Kutsche zu fahren. Sondern weil die fehlende Transportmöglichkeit die damals größte Bremse für das Wirtschaften war – die Unternehmer mussten sie gegen den anfänglichen Widerstand der Gesellschaft durchsetzen. Als die Informationsflut explodierte und ihre Verwaltung mit Karteikästen nicht mehr zu bewältigen war, gab es einen ökonomischen Druck, den Computer voranzubringen und weiterzuentwickeln.

Erfindungen wurden weltweit gleichzeitig gemacht, weil die Menschen vor denselben Wachstumsgrenzen stehen, schrieb der Ökonom Nikolai Kondratieff. An den relativ knappsten Produktionsfaktoren ist der Veränderungsdruck, der in die Zukunft weist. Und heute? Regenerative Energien helfen dem Klima, aber sie ersetzen nur Kohlenstoff basierte Energiequellen durch andere, sind kein zusätzlicher Wohlstand. Industrie 4.0 ist ein weiterer Entwicklungsschritt der Informationstechnik, setzt aber nicht an der heutigen Knappheit an – unsere Häuser und Wohnungen sind schon gesteckt voll von unten bis oben, wir haben gar keinen Mangel an Gütern. Und sie ist viel mehr als nur ein technisches Problem: Es reicht nicht, Technik A durch Technik B zu ersetzen, sich bequem zurückzulehnen und so weiter zu machen wie bisher.

Wirtschaftswachstum in die gedachte Welt hinein

Denn hinter Maschinen, die sich selber steuern, mit Ersatzteilen und dem Lager kommunizieren – dahinter steckt vor allem die geistige Leistung von Menschen, die sich überlegen müssen, was etwas wann und wie können muss. Damit geht uns die bezahlte Arbeit auch nicht aus, denn Arbeit ist, Probleme zu lösen. Sie wandelt sich in dem großen Umbruch von der Industriegesellschaft zur Economy of Knowledge: Arbeit ist nicht mehr, mit Händen die materielle Welt direkt zu bearbeiten – schrauben, fräsen, montieren haben uns die Roboter weitgehend abgenommen. Arbeit ist jetzt, in der gedachten Welt eine Wertschöpfung zu leisten – planen, organisieren, entwickeln, analysieren und entscheiden, gestalten, verstehen, was der Kunde meint; in der gigantischen Wissensflut die Informationen heraussuchen, die man gerade braucht, um ein Problem zu lösen.

Damit gibt es zwar Grenzen des Wirtschaftswachstums, was Kühlschränke oder Autos angeht, nicht aber für die Wirtschaft an sich: Sie wächst in die gedachte Welt hinein, und dort gibt es keine Grenzen des Wachstums. Ob jemand arbeitslos zu Hause sitzt oder stattdessen Vortragsfolien designet oder für jemanden recherchiert, macht vom Ressourcenverbrauch keinen großen Unterschied; für den Wohlstand sind das aber zusätzliche Leistungen. Deswegen brauchen wir auch kein anderes Wirtschaftssystem, sondern Unternehmen und eine Wirtschaftspolitik, die die Wertschöpfung in der gedachten Welt erschließt.

Wie wir materielle und energetische Prozesse sowie zuletzt strukturierte Informationsarbeit produktiver machten, das wissen wir und ist weitestgehend ausgereizt; selbst die Schwellenländer haben in diesen Bereichen den größten Teil ihres Weges zurückgelegt. Die Aufgabe, vor der wir nun stehen, ist, jenen Teil der Arbeit effizienter zu gestalten, bei dem es um das Anwenden von unscharfem, unstrukturiertem Wissen geht. Denn für einen realwirtschaftlichen Kondratieff-Ökonomen (siehe Teil 1) hängt die Konjunktur vorrangig von dem Maß ab, in dem Ressourcen eingespart bzw. die gesamtgesellschaftliche Produktivität gesteigert wird.

Das ist ein völlig anderer Blick als die meisten Schulen der Wirtschaftswissenschaft, die sich auf monetäre Indikatoren und Stellgrößen konzentrieren: Nicht das Geld für den Bau von Eisenbahnen oder für Fahrkarten trieb den Eisenbahn-Kondratieff an. Sondern weil man so Ressourcen und viel Zeit einsparte, in der man etwas anderes, Zusätzliches arbeiten konnte – das war das Wachstum. Nicht das Geld für Gesprächsgebühren von Handys treibt die Wirtschaft. Sondern weil man im Zug sitzend am Smartphone arbeiten oder sich effizienter abstimmen kann, steigt die Produktivität – das lässt einen die Zeit besser nutzen; die realen Effizienzgewinne erzeugen das Wachstum. Nicht die Honorare für Mediatoren vermehren den Wohlstand, sondern wenn zwei Abteilungsleiter wieder miteinander reden und Informationen fließen, so dass man doch noch zu der großartigen Lösung kommt – das erhöht die Leistungsfähigkeit. Und Gesundheit wird nicht Wachstumsmotor, weil wir wegen der vielen Alten noch mehr Geld für Medikamente und Stützstrümpfe ausgeben. Sondern wenn wir den Stress aus dem Arbeitsleben nehmen, und bei weniger Arbeitslast flexibler viel länger arbeiten, dann ist der zusätzliche Wohlstand die zusätzlich erbrachte Leistung, die längere produktive Lebensarbeitszeit und die bessere Amortisierung des Bildungskapitals.

Lange Strukturzyklen sind aber nicht nur ein ökonomischer, sondern auch ein gesamtgesellschaftlicher Reorganisationsprozess: Jeder von ihnen hat seine eigenen Erfolgsmuster, um die neue Realkostengrenze zu überwinden und das nächste technologischen Netz optimal zu nutzen: Managementmethoden, Firmenstrukturen, Bildungsanforderungen. Wer wie England um 1800 das neue Netz rund um Dampfmaschine und dann um Eisenbahn nutzt, ist am produktivsten und steigt auf; wer wie England dann aber an den alten Erfolgsmustern festhält, wird vom Deutschen Reich rasant überholt, das in die neue Basisinnovation rund um den elektrischen Strom investiert. Die Sowjetunion konnte Weltmacht sein, als es um billige Erdölenergie ging, musste aber zusammenbrechen, als sie mit ihren starren Strukturen die neue Realkostengrenze der Informationsflut nicht überwinden konnte, wie es der Computer tat. Japan stieg auf, weil es Computer anwendete und weiterentwickelte, aber stagniert nun, weil die neuen Knappheiten im immateriellen Bereich der Wissensarbeit liegen, die sich nicht mit Technology erschließen lassen.

Zum ersten Mal stehen wir vor einer immateriellen Knappheitsgrenze in einer zunehmend immateriellen Wirtschaft: Dass Informationsarbeit nicht ausreichend effizient ist, dafür sprechen viele Indikatoren wie innere Kündigung oder Kommunikationsprobleme – die Berufstätigen geraten vor allem mit ihrem Sozialverhalten unter den Veränderungsdruck, effizienter zusammenzuarbeiten, um Wissen besser zu nutzen. Das ist das neue Paradigma, das wir nun erschließen müssen, wenn sich die Weltwirtschaft stabilisieren soll: Die Arbeit in der gedachten Welt so zu gestalten, dass sie weit produktiver wird als heute. => dritter Teil am kommenden Freitag.

kond

Die Arbeitskultur ist die Lösung (Teil 1 von 3)

Die instabile Lage von Welt und Wirtschaft machen Sorgen. Doch Zinsen bei Null und Verteilungskämpfe waren in der Geschichte immer normal, wenn ein technologisches Netz fertig investiert war, so wie 1873 nach dem Eisenbahnbau und 1929 nach der Elektrifizierung. Nachdem der Computer sich weitgehend ausgebreitet hat, müssen wir den nächsten Aufschwung in der Knappheit von heute suchen.

Die nächsten Jahre könnten ungemütlich werden – trotz der Ausgabenprogramme wie in Japan, weltweiter Geldschwemme der Notenbanken und Nullzinsen. Nachdem der Computer uns über Jahrzehnte produktiver machte und so ein stürmisches Wachstum erzeugte, hat er sein Potential erschöpft, strukturierte Wissensarbeit zu übernehmen – Gehaltsabrechnung, Datenbanken, Robotersteuerung. Deswegen stagniert die Weltwirtschaft im Verhältnis zum Potential der Menschen, die arbeiten könnten. Vor allem in südlichen Ländern ist die Arbeitslosigkeit nicht selten auf über 20 Prozent gestiegen. Das löst Verteilungskämpfe aus, und Rückfälle in nationalistische und religiöse Gruppenethiken. Die Menschen sind verunsichert, weil sie die Veränderungen nicht einordnen können. Erklärungen setzen nur punktuell an oder suchen einen Sündenbock – das „System“, die „EU“, der „Westen“.

Wer glaubt, wir müssten jetzt nur auf eine neue Technologie für den nächsten großen Aufschwung warten, um mit der Instabilität fertig zu werden, der wird lange warten. Denn die Welt wandelt sich nicht ausreichend schnell genug von der Industrie- zur Informationsgesellschaft: In der künftigen Wissensarbeit findet der größte Teil der Wertschöpfung in der gedachten Welt statt – planen, organisieren, analysieren und entscheiden, entwickeln; verstehen, was der andere meint. Da es aber keine „Technology“ gibt, die unscharfe, unstrukturierte Gedankenarbeit produktiver macht, sind die großen Wohlstandsreserven vor allem im immateriellen Teil der Wertschöpfung zu heben: Psychosoziale Gesundheit, kooperative Streit- und Arbeitskultur, neue Organisationsformen der Arbeit. Auf die dafür nötigen Erfolgsmuster sind wir noch nicht ausreichend vorbereitet, auch weil die Wirtschaftswissenschaft bisher meist monetäre Größen betrachtete anstatt realwirtschaftlicher Vorgänge.

Nullzinsen und Re-Nationalisierung: Alles ganz normal

Dabei ist die Situation ganz normal, wenn man weit über das Gedächtnis eines Lebens hinausblickt: Auch nach dem Bau der Eisenbahn und dem Gründerkrach von 1873 lagen die Zinsen nahe Null, waren die Gewinne minimal und Menschen in Masse unterbeschäftigt, wuchsen die sozialen Probleme; ebenso nach der Elektrifizierung um 1929. Solange ein technologisches Netz zuvor über Jahrzehnte den Wohlstand hebt, weil es Ressourcen einspart und Unternehmen produktiver macht, solange rentieren sich Investitionen. Mit der Nachfrage nach Geld sind die Zinsen dann hoch und lassen sich gut begleichen, weil die neue Technik eben noch höhere Gewinne erwirtschaftet. Doch wenn das Eisenbahnnetz alle Gewerberäume miteinander verbunden hat oder alle Fabriken weitgehend elektrifiziert sind, dann stagniert die Produktivität: Es gibt für die Unternehmer nichts mehr, wofür es sich lohnt, rentabel zu investieren. Daher benötigen sie weniger Kapital, die Zinsen sinken gegen Null; es folgen ein Bauboom und ein Konsum, den sich auch Ärmere auf Kredit leisten können. Das freie Geld fließt in Vermögensgüter und heizt die Preise von Immobilien, Aktien und Gold an.

Wenn diese Blase dann platzt – wie beim Gründerkrach, am schwarzen Freitag an der New Yorker Börse und vielleicht demnächst wieder -, dann rutschen mit den Kursen auch der Konsum nach unten, die bisher stagnierenden Investitionen kollabieren. Was wächst sind Arbeitslosigkeit, Zollschranken und die Suche nach einem Schuldigen, den Demagogen dem Volk präsentieren. Es kommt über viele Jahre zu leicht sinkenden Preisen, weil sich die Unternehmen in der Stagnation gegenseitig ihre Margen herunterkonkurrieren, Mitarbeiter unbezahlte Mehrarbeit leisten müssen, Zulieferer gedrückt werden. Die Deflation ist unabhängig davon, wieviel Geld die Notenbanken in den Kreislauf pumpen, denn entscheidend ist die Geldumlaufgeschwindigkeit. Und diese sinkt ganz einfach, wenn die Geldmenge künstlich angehoben wird.

Kondratieffs langen Strukturzyklen

Der russische Ökonom Nikolai Kondratieff (1892 – 1938) hatte diese realwirtschaftlichen langen Strukturzyklen im Jahr 1926 beschrieben. Im Kohleverbrauch, in Preisen und in der Industrieproduktion westlicher Länder hatte er seit dem ausgehenden 18. Jahrhundert zweieinhalb 47 bis 60 Jahre lange Wellen wirtschaftlicher Dynamik gefunden, und die dritte Welle zeigte nun nach unten. Damit sagte er schon lange vor dem Börsencrash die Weltwirtschaftskrise der 30er Jahre voraus. Dass diese gar nicht der Zusammenbruch des Kapitalismus sei, wie es Karl Marx immer schon prophezeit hatte, sondern lediglich ein tiefes Konjunkturtal zwischen zwei techno-sozialen Zyklen – für diese Aussage wurde er 1938 exekutiert.

Kondratieff liefert eine Erklärung für die tiefen Krisen, denen monetär ausgerichtete Ökonomen ratlos gegenüberstehen: Zu jeder Zeit arbeiten Unternehmen mit einem bestimmten Mix an Produktionsfaktoren. Diese wachsen jedoch nicht im selben Maße mit wie die gesamte Volkswirtschaft und verändern so untereinander ihre relativen Kostenverhältnisse. Irgendwann lässt sich ein bestimmter Produktionsfaktor nicht mehr weiter physisch vermehren; er wird zu teuer. So lohnt es sich für Unternehmer nicht, die Herstellung auszuweiten – die Wirtschaft stagniert, die Margen sinken gegen Null, Leute werden entlassen. Kondratieff nennt den knappsten Produktionsfaktor die „Realkostengrenze“, um deutlich zu machen, dass es sich nicht um ein Problem handelt, das sich mit Geld lösen ließe. An diesem Flaschenhals der Produktion entsteht nun der große Veränderungsdruck, der Wirtschaft und Gesellschaft zwingt, sich etwas Neues einfallen zu lassen.

Eine Basisinnovation mit dazugehörigen Technologien und Organisationsmustern benötigt Unmengen an Investitionskapital. Wenn sie in Fahrt kommt, durchbricht sie die Realkostengrenze und führt auf eine neue Stufe des Wohlstandes. Sie breitet sich zuerst langsam, dann dynamisch aus und erreicht schließlich ihre maximale Sättigung. An ihrer S-förmigen Verbreitung kann man den Verlauf eines langen Kondratieffs identifizieren. Der Computer hatte die Zeit seiner größten Wachstumswirkung bis nach dem New-Economy-Boom in den 00er Jahren. Wo ist jetzt der relativ knappste Produktionsfaktor, der das Wachstum niedrig hält? => zweiter Teil am nächsten Freitag.

Innovationsfähigkeit? Eine Frage der Kommunikation!

Innovationszyklen von Produkten und Leistungen werden beständig kürzer. Wichtige Phasen der Ruhe und der Wertschöpfung schrumpfen bis zur Unkenntlichkeit. In Unternehmen ist nicht erst mit der Digitalisierung die Unruhe eingezogen – damit verbunden wirtschaftliche Unsicherheit. In der Vergangenheit wurde in eine Innovation investiert und dann lange davon gezehrt. Heute sind die Forschungsabteilungen mit der einen Innovation noch nicht am Markt, da müssen sie schon die nächste in Petto haben.

Kommunikation ist ein Problem in Unternehmen 

Die Frage nach großen Problemen in Unternehmen führt sehr häufig zu der Antwort „Kommunikation“. Die Ursachen für diese Problemsicht sind vielfältig. Vorgesetzte kommunizieren nicht ordentlich. Belohnungs- und Eskalationssysteme werden willkürlich eingesetzt. Der Markt versteht oder braucht die Produkte des Unternehmens nicht (mehr). Mitarbeiter werden nicht in Entscheidungen eingebunden. Die machtpolitischen Störfeuer mancher Führungskräfte legen das ganze Unternehmen lahm. Nicht zuletzt dürfen unbequeme Wahrheiten vielerorts nicht thematisiert werden – es darf nicht sein, was nicht sein darf!

Die fließend einsickernde Melange aus kommunikativen, egoistischen und systematischem Fehlern wird so zu einem Hemmnis für Innovationen. Vielleicht haben die Bedenkenträger Überhand gewonnen, oder das Super-Ego einer Führungskraft tötet jede Idee bereits im Keim. Eine gestörte Kommunikation, geprägt von vorweggenommenen Gehorsam ist genau das Gegenteil eines Klimas, in dem Innovationen entstehen. Manchmal scheint es sogar, als würde der Geschäftsinhalt inzwischen auf die Findung einer stetig neuen Struktur reduziert.

Kommunikation und Innovation – so geht’s

Das Wunschszenario einer gut funktionierenden Unternehmenskommunikation setzt auf einem einheitlichen Wertegerüst im Unternehmen auf – der Unternehmenskultur. Und genau an dieser Stelle sind auch Kommunikation und Innovationsfähigkeit verbunden. Die Entwicklung von Innovationen benötigt Dialog, Austausch und die Weiterentwicklung von Ideen – das berühmte Ideen-Ping-Pong. Anlässe dazu gibt es viele.

Ganz oben auf der Liste der Kommunikationswilligen stehen die Kunden von Unternehmen. Diese tragen ganz von allein Wünsche an Unternehmen heran – man muss eigentlich nur noch den Dialog zulassen, um zu guten Ideen zu kommen. Das lässt sich sogar systematisieren.

Wenig überraschend ist dabei die Erkenntnis, dass Innovationen nahezu unvermeidbar entstehen, wenn Menschen mit verschiedenen Blickrichtungen über ein Thema sprechen – interdisziplinärer Dialog. Betriebsblindheit und festgefahrene Gedanken werden dort schnell und wirksam ausgehebelt. So hat sich Cross-Innovation längst als eine Methode zur Innovationsfindung etabliert – unter anderem ein Grund dafür, warum von vielen HR-Vordenkern empfohlen wird sich Querdenker an Bord zu holen (auch, wenn das in Unternehmen nach wie vor sehr verhalten geschieht).

Perspektivwechsel ermöglicht Fortschritt

Eine Kommunikation auf Basis digitaler Infrastrukturen funktioniert hervorragend. Mit Social Media wurden in vielen Unternehmen bereits gut funktionierende Kommunikationsschnittstellen in Richtung des Marktes geschaffen. Zugleich handelt es sich damit um eine kulturell wirksame Maßnahme. Als Querschnittsfunktionen lässt Social Media schnell erkennen, dass es durchaus sinnvoll ist abteilungsübergreifend zu kommunizieren – eine offene Unternehmenskultur zu fördern, die einen hierarchieübergreifenden Austausch zu zukunftsrelevanten Fragestellungen ermöglicht.

Die so zwangsläufig entstehende Transparenz sorgt unter anderem dafür, dass Prozesse besser aufeinander abgestimmt werden können. Produkte können damit näher am Markt entwickelt werden. Wer zusätzlich seine interne Kommunikation verbessern möchte – um bspw. ungenutzte Potenziale aus dem Wissen der Mitarbeiter zu heben – sollte sich mit den Ideen des internen Community Managements beschäftigen. Das wirkt sich sehr positiv auf Dialogfähigkeit, Innovationsfähigkeit und zugleich bei der Weiterentwicklung der Unternehmenskultur aus. Und wie das so ist, wenn man sich mit seiner Kultur beschäftig, es ist nicht einfach – aber es lohnt sich!

Disclaimer: Zusammen mit Gabriele Kottlorz beschreibt Roland Panter im Buch „Erfolgsfaktor Mitarbeiterintelligenz – Die Weisheit des Unternehmens als Führungsstrategie der Zukunft“, wie Unternehmen von internem Community Management profitieren können.

colab

Umfragen zur Digitalisierung: Zwischen Zukunftsangst und Leben auf dem Lande

Diese Woche gibt es keinen klassischen Blogbeitrag. Stattdessen wollen wir auf einige Aktivitäten und Umfragen von Projektpartnern hinweisen, bei denen ein genauerer Blick lohnt. Vielleicht habt ihr ja Zeit und Lust, den einen oder anderen Fragebogen mit euren Erfahrungen in diesem Neuland zu bereichern.

Im Zuge unserer gemeinsamen Arbeit mit dem Internet und Gesellschaft Collaboratory zum Potenzial digitaler (ländlicher) Regionen in Deutschland wollen wir einen Versuch wagen, die eventuell tief sitzenden Ängste der Deutschen gegenüber diesem Netz und der Digitalisierung zu ergründen. Dass eine digitale Umfrage, die digital verbreitet wird, nicht unbedingt von denen gelesen und ausgefüllt wird, die gegenüber dem Netz skeptisch eingestellt sind, ist uns dabei bewusst. Wir werden uns die Ergebnisse anschauen und überlegen, ob es Sinn machen könnte, eventuell eine ergänzende Telefon-Umfrage durchzuführen.

Hier geht es zur Umfrage. (Ängste)

Wir können euch aber in diesem Kontext noch eine zweite Umfrage anbieten, die sich mit den eher positiven Aspekten der Digitalisierung ländlicher Räume befasst. Wir sind auf der Suche nach guten Beispielen (In- und Ausland), die aufzeigen, wie Kommunen und Unternehmen mit sozialer Verantwortung mit Hilfe des Netzes gegen das Sterben der Fußgängerzonen und die Entvölkerung wirtschaftlich defizitärer Regionen angehen können. Dabei kann es um regionalwirtschaftliche Konzepte, Gesprächskreise oder auch Fortbildung der lokalen Einzelhändler gehen. Wäre super, wenn ihr uns das eine oder andere Beispiel nennen könntet.

Hier geht es zur zweiten Umfrage. (Beispiele)

Schließlich befasst sich auch die Uni Paderborn aus (naheliegenden) Gründen mit dem Grad der Digitalisierung insbesondere in KMUs. Die Umfrage (Dank an InnoZent OWL für den Hinweis) läuft bis zum 31. August 2016 . Der Lehrstuhl für Dienstleistungsmanagement der Universität Paderborn hat diesen Fragebogen entwickelt, der einer Erhebung des ganzheitlichen Digitalisierungsstandes in kleinen und mittelständischen Unternehmen dieser Region dienen soll. Die Umfrage ist daher besonders auf Unternehmen aus der größeren Region von Ostwestfalen-Lippe ausgerichtet. Nicht erst einmal habe ich von Unternehmern vor Ort gehört, dass man sich inzwischen in digitalen Themen vor dem Ländle platziert sähe. Die Ergebnisse werden zeigen, wo die KMUs tatsächlich stehen.

Das Ausfüllen des Fragebogens dauert ca. 16 Minuten. Alle Angaben werden selbstverständlich anonymisiert und vertraulich behandelt (das gilt natürlich auch für die ersten beiden Umfragen).

Grad der Digitalisierung von KMUs in OWL.

Der Augenhöhe-Film war in den letzten Monaten auf verschiedenen Kanälen zu sehen und hat den Beschäftigten in diesem Lande einen völlig neue Blick auf das Thema Wertschätzung durch den Arbeitgeber eröffnet. Das Projekt läuft nun auf regionaler Ebene weiter. Im Zuge dieser Regionalisieren organisiert das Augenhöhe-Team in Berlin ein AugenhöheCamp.

In der Ankündigung heißt es:

Wie kann man eine Arbeitswelt auf Augenhöhe gestalten, was konkret tun? Das AUGENHÖHEcamp bietet eine Plattform für Unternehmer, Führungskräfte und Personaler, die sich dazu austauschen und voneinander lernen möchten. Das AUGENHÖHEcamp lädt dazu ein, eigene Erfahrungen weiter zu geben, zu inspirieren und sich inspirieren zu lassen, vom jungen Personaler bis zum gestandenen Geschäftsführer – auf Augenhöhe.

Zeit: Donnerstag, 8. September 2016, von 09:00 Uhr bis 17:00 Uhr (MESZ)
Ort: betahaus – Prinzessinnenstraße 19-20, 10969 Berlin

 

Da wir meinen, dass ein solches Engagement unbedingt Unterstützung verdient, haben wir an dieser Stelle nochmal explizit darauf hingewiesen. Nähere Infos gibt es auch auf der Seite von Inga Höltmann.

Es gibt keine Künstliche Intelligenz

Jede hinreichend fortschrittliche Technologie ist von Magie nicht zu unterscheiden.“ – Arthur C. Clarke

Vorbemerkung: Dieser Artikel ist stark von einem Artikel von Oren Etzioni auf Wired beeinflusst und der Erkenntnis geschuldet, dass ein solcher Artikel auch auf deutsch sehr nützlich wäre.

Der Hype um “Künstliche Intelligenz” (KI) ist längst im Mainstream angekommen. Beim WDR gibt es Thementage zu KI, Non-Profits wie das Betterplace Lab nehmen das Thema auf die Agenda, ZEIT ONLINE hat eine eigene Rubrik zu KI. Dabei geht die Berichterstattung, wie bei Hypes so üblich, nicht selten an der Realität vorbei. Deep Learning ist in aller Munde und glaubt man der Werbung denken kognitive Computer wie IBMs Watson längst wie Menschen. Was bedeutet es, wenn Computer plötzlich hoch komplexe Spiele wie Go besser beherrschen als Menschen? Als jemand, der täglich mit den Algorithmen praktisch arbeitet, die „Künstlicher Intelligenz“ zugrunde liegen, halte ich es für angebracht, einmal in einfachen Worten klarzustellen was eigentlich der Stand der Technik bei “Künstlicher Intelligenz” ist. Das Grundprinzip findet dabei auch in komplexen Anwendungen wie selbstfahrenden Autos oder der Spracherkennung in Googles und Apples Smartphones Anwendung.

Man spricht bei den verwendeten Algorithmen auch von maschinellem Lernen. Am weitesten erforscht und eingesetzt wird dabei das überwachte Lernen (supervised learning). Um solche Algorithmen für ein Problem anwenden zu können muss es heruntergebrochten werden (vgl. Etzioni) in:

  1. eine Zielfunktion: diese ordnet einem Eingabedatum (z.B. einer Repräsentation der Steine, die auf einem Go-Brett liegen) einen Ausgabewert zu (z.B. den nächsten nächste Zug im Go-Spiel, das durch die Eingabe repräsentiert wird),
  2. Trainingsdaten: eine Menge Eingabedaten für die der gewünschte Ausgabewert bekannt ist (z.B. viele Go-Spiel-Bretter und der nächste Zug, den ein menschlicher Go-Spieler getätigt hat),
  3. eine Datenrepräsentation: Eine Darstellung der Realität in einer für den Algorithmus verarbeitbaren Form (z.B. die Darstellung eines Go-Feldes als eine Matrix mit den Zahlen 0=kein Stein, 1=weißer Stein, 2=schwarzer Stein),
  4. einen Lernalgorithmus: dieser versucht eine Annäherung der Zielfunktion durch die gegebenen Trainingsdaten zu erreichen und
  5. einen Hypothesenraum: der Raum möglicher Funktionen, aus dem der Algorithmus auswählen kann (bei Deep Learning z.B. durch die Anzahl und Anordnung der „Neuronen“ festgelegt)

Auf Basis einer trainierten Zielfunktion kann ein System dann Entscheidungen treffen, wie bei einem gegebenen Go-Brett einen weiteren Zug zu spielen. Diese Beschreibung deckt einfache Algorithmen wie aus der Statistik bekannte Regressionen aber auch das komplexere Deep Learning ab.

Es ist wichtig zu verstehen, dass all diese Komponenten derzeit und auf absehbare Zeit für jedes einzelne Problem sehr sorgsam von Experten ausgewählt, getestet und so lange optimiert werden müssen, bis ein zufriedenstellendes Ergebnis erreicht wird. Dies erfordert substantielles Domänenwissen, um eine geeignete Zielfunktion und Datenrepräsentation zu finden, und viel Geduld, um den richtigen Lernalgorithmus zu finden. Außerdem stehen häufig zwar viele Eingabedaten bereit, es fehlt jedoch der gewünschte Ausgabewert. Diese Annotation der Trainingsdaten muss in vielen Fällen von Menschen mit großem Aufwand vorgenommen werden. Häufig vergehen Monate, manchmal Jahre, bis ein solches System gut genug ist, um es in einem Produkt (wie Apples Siri) zu verwenden.

Ebenfalls ist es wichtig zu verstehen, dass ein solches System weder seine Zielfunktion ändern kann, noch eine Funktion außerhalb seines Hypothesenraumes wählen kann. AlphaGo könnte nicht ohne substantielle menschliche Eingriffe lernen Schach zu spielen – es müssten mindestens Zielfunktion und Datenrepräsentation von Menschen angepasst werden und neue Trainingsdaten – ebenfalls von Menschen – zur Verfügung gestellt und aufbereitet werden. Wenn man genau ist, dann verwendet AlphaGo eine etwas andere Algorithmenklasse mit dem Namen Bestärkendes Lernen (Reinforcement Learning), bei dem statt annotierten Trainingsdaten eine Belohnungsfunktion zum Einsatz kommt, die einer Ausgabe im Nachhinein eine Belohnung oder Bestrafung zuordnet (z.B. wenn ein Go-Spiel durch einen Zug gewonnen wurde), wodurch die Strategie des Algorithmus nach und nach verfeinert wird. Auch hier gelten dieselben Beschränkungen durch die gewählte Zielfunktion, die Datenrepräsentation, etc.

Das was wir also heutzutage beherrschen und einsetzen und im Allgemeinen als „Künstliche Intelligenz“ präsentieren, sind im Wesentlichen Optimierungsalgorithmen. Wir können Probleme mit maschinellem Lernen nur dann lösen, wenn wir sie in eine für diese Optimierungsalgorithmen geeignete Form bringen können. Diese Übersetzungsarbeit werden auf absehbare Zeit menschliche Experten unter großem Aufwand betreiben müssen. Das erklärt, warum Computer immer noch große Schwierigkeiten haben, natürliche Sprache zu verstehen. Es ist ein ungelöstes Problem, eine geeignete Repräsentation für die Bedeutung von Sprache zu finden.

Dem Menschen ähnliche KI, wie es sich die Pioniere des Forschungsbereichs erhofft hatten, gibt es also (noch immer) nicht. Ob sich das je ändern wird und ob wir diese jemals erfinden werden, vermag ich nicht vorherzusagen. Ich halte es nicht für unmöglich, aber gehe nicht davon aus, dass ich es erleben werde. Dafür scheint das, was wir als „Künstliche Intelligenz“ verkaufen, viel zu weit weg von dem, was menschliche Intelligenz ist. Das heißt nicht, dass diese Art von Algorithmen nicht schon bald eine Menge weiterer Aufgaben übernehmen kann. Die Brille, durch die wie dabei schauen sollten, ist aber viel mehr die der Digitalisierung und Automatisierung. Apokalyptische Szenarien wie auch Utopien zu menschenähnlicher KI, die schon lange kursieren, scheinen vor diesem Hintergrund nicht wirklich näher als vor 20 Jahren. Statt uns mit falschen Ängsten oder falschen Erwartungen verrückt zu machen, sollten wir mit nüchternem und kritischem Blick die wirtschaftlichen und sozialen Chancen sowie die ethischen Herausforderungen von maschinellem Lernen betrachten und jede Entscheidung mit der gebotenen Besonnenheit treffen. Anders gesagt: Don’t panic.

8 Thesen für die Arbeitswelt 4.0 – Hochschul-Bildungs-Report 2020

Welche Qualifikationen benötigen Hochschulabsolventen, um auf die Arbeitswelt vorbereitet zu sein? Inwiefern muss sich die Hochschulbildung verändern, um in die Arbeitswelt 4.0 zu passen? Der aktuelle Jahresbericht des Hochschul-Bildungs-Reports 2020 zeigt, dass die digitalen Kompetenzen der Absolventen über die Geschwindigkeit des Wandels der Arbeitswelt entscheiden. 

Megatrends wie die Digitalisierung und Auto­matisierung verändern die Arbeitswelt in fast allen Bereichen. Davon betroffen sind keineswegs nur manuelle Tätigkeiten, sondern auch die Wissensarbeit bis hinein in technikferne, wissensintensive Berufsbilder, etwa in der Bildung oder der Verwaltung. Der Jahresbericht 2016 des Hochschul-Bildungs-Report 2020 des Stifterverbands für die deutsche Wissenschaft mit dem Schwerpunktthema „Hochschulbildung für die Arbeitswelt 4.0“ widmet sich der Frage, welche Anforderungen die Arbeitswelt der Zukunft an Akademikerinnen und Akademiker stellen wird. In den Report sind unter anderem die Ergebnisse einer repräsentativen Umfrage unter 303 deutschen Unternehmen eingeflossen. Der Report enthält acht Thesen in Bezug auf die Arbeitswelt 4.0 und ihre Rückwirkungen auf die Hochschul­bildung:

  1. These: Das Arbeiten mit digitalen Technologien wird zum festen Bestandteil des akademischen Kompetenzprofils.

Künstliche Intelligenz wird Wissensarbeit vermehrt unterstüt­zen oder komplett übernehmen. Akademiker benötigen daher mehr und tiefer gehende digitale Kompetenzen als bisher und werden in Zukunft ihre Schwerpunkte in der Konzeption, Kontrolle und Bewertung von au­tomatisierten Analysen haben. Die Sammlung, Analyse, Aufbereitung, automatische Verknüpfung und Bereitstellung von Daten kann in Zukunft digital gestützt erfolgen. Aufgabe der Hochschulen ist es, Akademiker auf das digitale Erwerbsleben vorzubereiten und während ihres Arbeitslebens  akademisch weiterzubilden.

So lässt sich auch eine Reihe von Managementtätigkeiten durch digitale Technologien unterstützen, beispielsweise das Erfassen, Analysieren, Ver­gleichen und Aufbereiten von Bewerbungs­unterlagen. Selbst juristische Tätigkeiten lassen sich mittels Programmen unterstützen. Diese können die für einen Fall relevanten Daten zusammenstellen und auf dieser Basis eine juristische Beurteilung erstellen. Insofern  rücken Fähigkeiten wie Selbstorganisation, kreatives Nachdenken und Arbeiten, (komplexe) grundlegende Prob­lemlösung und das kritische Hinterfragen und Bewerten von Informationen sowie statistische Kompetenzen in den Fokus. Überfachliche Qualifikationen gewinnen an Bedeutung. Digitale Fähigkeiten werden eine Querschnittskompetenz in der Arbeitswelt 4.0 darstellen.

  1. These: In der Arbeitswelt 4.0 fallen Routine­tätigkeiten weg und werden durch komplexere akademische Tätigkeiten ersetzt.

Derzeit lässt sich noch nicht genau abschätzen, welche Entwicklung die Automatisierung von Wissensarbeit nehmen wird. Ein denkbares Szenario besagt, dass ganze Berufsbilder obsolet werden, beispielsweise im Controlling. Ein anderes Szenario geht davon aus, dass nur bestimmte Tätigkeiten digitalisiert werden oder sich durch neue Formen der Mensch-Maschine-Interaktion verändern. So geht auch nur eine Minderheit der hier befragten Unternehmen (17 Prozent stimmten stark zu) davon aus, dass in manchen akademischen Berufen Menschen vollständig durch Maschinen ersetzt werden.

Gerade administrative Tätigkeiten könnten gut automatisiert werden. Gleichzeitig könnte der Wegfall von Routinetätigkeiten zu einem höheren Niveau der Arbeit mit einem komplexeren Tätigkeitsspektrum führen, zu mehr Zeit für anspruchsvollere Aufgaben. Statt Daten aufbereiten und analysieren zu müssen, könnte sich ein Journalist so beispielsweise intensiver mit deren Interpretation und der investigativen Recherche befassen.

  1. These: Mit dem Siegeszug von Big Data durchdringen forschungsbasierte Tätigkeiten die Arbeitswelt und institutionelle Grenzen der Forschung werden durchlässig.

Forschungs- und datenba­sierte Tätigkeiten sind in der Arbeitswelt 4.0  weit verbreitet, auch in der Privatwirtschaft. Akademische Qualifikationen werden somit häufiger benötigt. Auch die Art und Weise der Forschung selbst wird sich weiterentwickeln. Beispiele dafür stellen das adaptive Learning, das Online-Gaming sowie eHealth-Apps dar. Die Digitalen Analysetools führen ihrerseits zu Veränderungen der Forschung. Kooperationen zwischen Hochschulen und Forschungseinrichtungen werden wichtiger. Dazu zählen Daten­spenden, bei denen Unternehmen Zugang zu ihren Daten­sätzen ermöglichen. Die Entwicklung von Open Science-Plattformen ist ein Zeichen dafür, dass Forschung zum Alltagsgegenstand wird. Hinter dem Ansatz der Open Science steht der Gedanke, Forschungsergebnisse und -methoden sowie Datensätze öffentlich verfügbar und nutzbar zu machen.

  1. These: Die Nachfrage nach akademischen Qualifikationen steigt und für Akademiker entste­hen neue, durch Mensch-Maschine-Interaktion und Digitalisierung geprägte Berufsbilder.

82 Prozent der deutschen Unternehmen gehen davon aus, dass sich die Arbeitswelt 4.0 wandeln wird, weil neue akademische beziehungsweise akademisierte Berufe entstehen.

  1. These: Immer mehr beruflich Qualifizierte benötigen akademische Qualifikationen, immer mehr Akademiker benötigen berufliches Wissen.

Neue Techno­logien führen dazu, dass berufliche und akademische Tätigkeitsfelder zunehmend verschmelzen. Demnach benötigen beruflich Qualifizierte mehr akademische Qualifikationen und Akademiker mehr anwendungsorientiertes Wissen. Dadurch verschwimmen traditionelle Laufbahnkorridore im unteren akademischen und oberen beruflich ausge­bildeten Bereich. Passend zur Verschiebung hin zu höherwertigen Tätigkeiten und vielfältigeren Kom­petenzportfolios ist die Zahl der Studienanfänger in den vergangenen Jahren gestiegen. Zeitgleich erwarten Unternehmen, dass sich das Studium stärker als bisher an den Anforderungen des Arbeitsmarktes ausrichtet.

  1. These: Lernen prägt das neue Arbeiten und Arbeiten prägt das neue Lernen.

Die Bedeutung von akademi­scher Weiterbildung während der Berufstätigkeit steigt. Lernen und Arbeiten  werden zu einem integrierten System, das aus theoretischen und praktischen Komponenten besteht. Dabei kommen vor allem alternative Formate und Methoden zum Zuge, wie Online-Formate, die flexible Mög­lichkeiten der Weiterbildung bieten, ohne die Arbeit unterbrechen zu müssen.

  1. These: In der Arbeitswelt 4.0 trifft höhere Eigenverantwortung auf neue Formen der Kollek­tivarbeit.

In Zukunft  erhalten selbstständiges und kooperatives Arbeiten auch innerhalb von Organisationen einen größeren Stellenwert. Wechsel zwischen Phasen der Selbstständigkeit und abhängiger Beschäftigung nehmen zu und sind zum Teil mit neuen Formen der Beschäftigung verbunden. Auch die Vernetzung zwischen Institutionen und Branchen nimmt zu, und es zeigt sich ein verändertes Verhältnis von Produzenten und Konsumenten.

Schon jetzt benutzen 40 Prozent der deutschen Unternehmen sogenannte Enterprise Collaboration-Plattformen. 68 Prozent der befragten Unternehmen sind der Ansicht, dass die Fähigkeit zum Umgang mit digi­talen Kooperationswerkzeugen wie GoogleDocs oder Basecamp an Bedeutung gewinnen wird, 76 Prozent sehen dies auch für Tools zur Selbstorganisation oder zum Projektmanage­ment. Aber: Digitale Arbeits­formen können nur dann in der Arbeitswelt Breitenwirkung entfalten, wenn die Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer über die entsprechenden digitalen Fähigkeiten verfügen. An diesem Punkt sind wiederum die Hochschulen gefragt. Kooperative und digital gestützte Formen der Wissensgenerierung in Lehr- und Lernformaten der Hochschulen sollten be­reits frühzeitig die Fähigkeit zum kollektiven Arbeiten  vermitteln.

  1. These: Die Generation junger Akademiker verändert die Arbeitswelt.

Junge Akademikerinnen und Akademiker verändern mit ihren Wertvorstellungen und mit ihrer digitalen Affinität die Arbeitswelt. Sie suchen sich Arbeitgeber, die sinnvolle Arbeit, persönliche Weiterentwicklungsmöglichkeiten, eine gute Arbeitsatmosphäre und eine Aus­gewogenheit zwischen Beruf und Privatleben bieten.

Paradigmenwechsel in der Hochschulbildung

Mit der Digitalisierung geht ein Para­digmenwechsel in der Hochschullehre einher, hin zum aktiven oder auch kre­ierenden Lernen. Die Studierenden erlernen so Lernstrategien, die sie für die von schnellen Veränderungen geprägte Arbeitswelt 4.0 dringend benötigen. Gerade das forschende Lernen als didaktisches Prinzip, das quasi einem Forschungsprozess nachempfunden ist, könnte den Schlüssel zum Erfolg der Individualisierung der Hochschullehre darstellen.

Die Hochschule bleibt der zentrale Lernort für Studierende und der Ort, an dem die Prägung zum Fach und die Identifizierung mit methodischem Denken geschehen. Angesichts der vielfältigen zu vermittelnden Kompetenzen und des lebenslangen Lernens wird jedoch eine vermehrte Verteilung der vielfältigen Kom­petenzvermittlung auf verschiedene Lernorte zur Normalität.

Hochschulen könnten auch in der wissenschaftlich fundierten Vermittlung digitaler Kompetenzen eine wichtige Rolle spielen. Sie sollten sich für den Weiterbildungsmarkt in zunehmendem Maße öffnen und hier vor allem auf flexible, digitalisierte Lehrangebote setzen. Dies ist für sie ungewohnt, da sie in der grundständigen akademischen (Aus-)Bildung fast konkurrenzlos am Markt sind und ihr ganzes System auf (grundständige) Vollzeit- und Präsenzangebote fokussiert ist. Um den Anforderungen gerecht zu werden, brauchen Hochschulen die notwendigen personellen Voraussetzungen und eine passende digitale Infrastruktur.

Hochschulabsolventen selbst werden den Wandel vorantreiben

Die Hochschulbil­dung muss sich bemühen, Schritt zu halten, um den neuen Anforderungen gerecht zu werden. Andererseits führen größere digitale Kompetenzen der zukünftigen Hochschulabsolventen dazu, dass sich die Arbeitswelt stärker in diese Richtung verändert. Somit sind Hochschulabsolventen selbst Change Agents, die die Digitalisierung der Arbeitswelt voranbringen – oder sie aufgrund geringer digi­taler Fähigkeiten eher ausbremsen.

Welche Perspektiven dies für Bibliotheken bedeutet, bleibt abzuwarten. Besonders stark werden die Auswirkungen dabei für Hochschulbibliotheken sein, die die Ausbildung der Akademiker und in Zukunft eventuell noch verstärkt die Weiterbildung unterstützen. Alle Bibliotheken wiederum müssen sich fragen, wie sie zu Arbeitsorten 4.0 werden, welche Auswirkungen sich durch die Verschränkung von akademischen und berufspraktischen Qualifikationen auf Laufbahnen in Bibliotheken  ergeben und wie sie sich als Arbeitgeber der zukünftigen Absolventen positionieren.

„Dieser Bericht wurde zuerst unter https://www.zbw-mediatalk.eu/2016/06/8-thesen-fuer-die-arbeitswelt-4-0-hochschul-bildungs-report-2020/ veröffentlicht und ist unter der Creative Commons-Lizenz BY-NC-SA 3.0 lizenziert.“

#wirfürHannes

Heute beherrschte in Deutschland ein Hashtag auf Twitter: #wirfürHannes“. Viele Menschen in den sozialen Medien waren perplex, dass in ihrer Timeline mit diesem Hashtag immer wieder ein Mensch auftauchte, von dem sie zuvor noch nie gehört hatten.

#wirfürHannes stand für die Suche nach Johannes Korten, der über seinen Blog und Twitter heute Morgen mitteilte, dass er des Lebens müde sei – und es dann beendete. Johannes Korten war Autor u.a. auf unserem Blog. Wir sind schockiert und sehr traurig.

Ich habe heute immer wieder versucht, mich in die Köpfe der Menschen, die Johannes nicht kannten, hinein zu versetzen. Sie werden sich sicher gefragt haben, wieso das soziale Netz in Deutschland heute durch einen Namen einer Person bestimmt wird, die kein Politiker, bekannter Musiker oder Sportler gewesen ist. Sie werden sich sicher gefragt haben, was dieser Mann geleistet haben muss, dass ihm durch so viele Menschen Mitgefühl und positive Emotionen entgegen gebracht wird.

Vor etwa 5 Jahren bin ich Johannes zum ersten Mal begegnet. Wir saßen auf einem Podium und diskutierten miteinander Fragen der Unternehmenskultur; wie Unternehmen mit den Menschen, die in ihnen arbeiten, umgehen, wie Arbeitnehmer authentisch bleiben können, wie dieselbe Augenhöhe zwischen Arbeitgebern und Arbeitnehmern hergestellt werden könnte.

Diese Panels werden eigentlich stets von Menschen besetzt, die auf der Bühne eine Rolle einnehmen, eine Rolle, die von ihnen erwartet wird, da sie das Unternehmen oder die Institution XY vertreten. Da er für eine Bank gearbeitet hat, erwartete ich auch von ihm die Rolle des Bankenvertreters. Dann aber sprach da plötzlich der Mensch Johannes. Johannes war ganz er selbst. Das hat mich unmittelbar und tief beeindruckt.

Dem Menschen Johannes bin ich dann die folgenden Jahre über Facebook und seine Blogbeiträge gefolgt. Immer wieder haben mich seine zutiefst menschlichen Einwürfe zu verschiedenen Themen beeindruckt. Johannes hatte die Gabe, seine Perspektiven immer sehr bildlich und genau beschreiben zu können. Johannes versteckte sich nicht (wie viele von uns) hinter seiner Rolle (als Bankmitarbeiter), es gab immer die ungefilterten und ungeschützten Gedanken des Menschen Johannes zu lesen. Er schrieb aber nicht nur über seine Mitmenschen, er handelte auch in ihrem Sinne. Johannes half im letzten Jahr einer in Not geratenen Familie unter dem Hashtag #EinBuchfürKai, indem er sich über Wochen hinweg in den Medien engagierte.

Ich fragte Johannes im letzten Jahr, ob er nicht einen Beitrag für diesen Blog schreiben wolle; er wählte das Thema Vereinbarkeit. Der Text wurde zum erfolgreichsten Beitrag im Zuge des BarCamps. Die Erklärung liegt auch hier auf der Hand. Erneut war es der Mensch Johannes, der über Probleme schrieb, die uns alle bewegen. Er nahm uns mit auf seine Reise dahin, wir er sich Vereinbarkeit vorstellte.

Zuletzt unterstützte Johannes eine Kampagne für eine Knochenmarkspende in unserem Freundeskreis.

Diese drei Beispiele, die nur stellvertretend für das Wirken von Johannes stehen, sollen Lesern, die Johannes nicht kannten, eine Erklärung dafür geben, was für ein Mann er war. Warum so viele Menschen heute Vormittag gebangt und versucht haben, ihn zu finden. Ihm Hilfe angeboten haben und ihn davon überzeugen wollten, nicht aufzugeben.

Johannes hatte immer ein offenes Ohr für sein Gegenüber, hatte immer Bereitschaft zur Hilfe signalisiert. Vielleicht war ist diese Bürde zu schwer geworden. Ich bin mir nicht sicher, ob unsere Ohren für ihn offen genug waren, ob wir, die wir ihn gekannt haben, alles getan haben, um auch ihm zu helfen.

Die Welt hat einen tollen Menschen verloren. Wir werden ihn vermissen.

Unser Mitgefühl gilt seiner Familie.

 

Das Projekt-Team “Zukunft der Arbeit”